Organizacje funkcjonują dziś w rzeczywistości, która coraz mniej przypomina znane nam schematy. Coraz częściej opisuje się ją już nie jako VUCA, ale jako świat BANI – kruchy (brittle), pełen lęku (anxious), nieliniowy (nonlinear) i trudny do zrozumienia (incomprehensible) – oraz rzeczywistość polycrisis, w której wiele kryzysów nakłada się na siebie i wzajemnie wzmacnia.
Magda Pietkiewicz
ekspertka rynku pracy i twórczyni platformy Enpulse
Chodzi już nie tylko o zmienność czy niepewność. To świat, w którym systemy pękają szybciej, niż jesteśmy w stanie je zrozumieć, a ludzie funkcjonują pod stałą presją poznawczą i emocjonalną. W takich warunkach znane modele przywództwa po prostu przestają wystarczać. Nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że powstały dla zupełnie innych realiów.
Obecnie menedżerowie mają nie tylko zarządzać. Muszą jednocześnie łączyć wyniki, ludzi i ciągłą zmianę – często w warunkach, które są nieliniowe i wewnętrznie sprzeczne. Coraz częściej pełnią rolę integratorów, próbują spiąć organizację w jedną całość. Tyle że w rzeczywistości BANI i polycrisis to już nie jest łączenie elementów, które do siebie pasują. To próba utrzymania spójności w świecie, w którym wiele rzeczy z definicji się nie spina: tempo vs. jakość, efektywność vs. dobrostan, stabilność vs. ciągła zmiana. I właśnie dlatego „organizacyjny klej” przestaje wystarczać. Lider nie skleja już elementów. Lider musi zarządzać napięciem między nimi.
Dwie strony medalu
Współczesne koncepcje zarządzania – od dynamic capabilities po leadership agility – sprowadzają się do jednego wniosku: przewaga konkurencyjna nie wynika już z planowania, tylko ze zdolności działania w warunkach, które są nieliniowe, nieprzewidywalne i często wewnętrznie sprzeczne. Nie wygrywają ci, którzy mają najlepszy plan. Wygrywają ci, którzy potrafią działać wtedy, gdy plan przestaje mieć znaczenie.
Dla lidera oznacza to konieczność podejmowania decyzji bez pełnych danych, w środowisku, w którym skutki działań są opóźnione, nieproporcjonalne lub trudne do przewidzenia. Jednocześnie musi on łączyć krótkoterminową efektywność operacyjną z długofalowym myśleniem strategicznym – mimo że te dwie perspektywy coraz częściej pozostają ze sobą w napięciu. To nie tylko kwestia przewidywania trendów. To zdolność poruszania się w systemach, które są złożone, dynamiczne i nie zawsze dają się logicznie uporządkować. Ale to tylko jedna strona medalu.
Zmiana nie dzieje się w strategii – dzieje się w ludziach. I to właśnie tutaj przesuwa się punkt ciężkości współczesnego przywództwa. Skuteczność organizacji nie zależy już wyłącznie od jakości decyzji, ale od tego, czy ludzie mają zasoby – psychiczne, emocjonalne i poznawcze – żeby je udźwignąć. Dlatego rośnie znaczenie kompetencji społecznych i emocjonalnych. Coraz wyraźniej widać zwrot w stronę przywództwa zorientowanego na człowieka – opartego na zaufaniu, relacjach i poczuciu bezpieczeństwa. Takiego, w którym fundamentem stają się empatia, zaufanie i relacje. Nieprzypadkowo coraz częściej mówi się o servant leadership. To model, który odwraca klasyczne myślenie o władzy – lider nie kontroluje, lecz wspiera. Nie narzuca, lecz usuwa bariery. Nie stoi ponad zespołem, lecz pracuje dla niego.
Takie podejście zmienia perspektywę. Lider przestaje zarządzać wyłącznie zadaniami. Zaczyna zarządzać także energią, emocjami i sensem pracy. Tworzy środowisko, w którym ludzie czują się bezpiecznie, a nie tylko działają efektywnie. W tym miejscu empatia przestaje być „miękkim dodatkiem”, a staje się twardym warunkiem skuteczności – szczególnie w zespołach zróżnicowanych, wielopokoleniowych, funkcjonujących w różnych kontekstach i rzeczywistościach. W takiej organizacji nie działa już jeden styl zarządzania. Działa uważność: na człowieka, jego potrzeby, tempo i sposób funkcjonowania.
Presja roli menedżera
Problem polega na tym, że do roli menedżera dokładamy coraz więcej „wymagań”. Oczekujemy od liderów wyników, relacji, innowacyjności, zarządzania zmianą i dbania o dobrostan zespołu – wszystkiego jednocześnie. Tworzy to realną presję kompetencyjną, co wyraźnie pokazują dane.
Według analiz Gallup oraz Microsoft nawet 70–90 proc. menedżerów doświadcza wysokiego poziomu przeciążenia pracą i odpowiedzialnością. Co więcej, wielu z nich – mimo wieloletniego doświadczenia – wciąż ma poczucie, że nie jest w pełni przygotowanych do swojej roli. Do tego dochodzi wypalenie. Już 75 proc. liderów doświadcza jego objawów, a 67 proc. rozważa zmianę pracy właśnie z tego powodu. To nie są pojedyncze przypadki, a systemowy sygnał, że coś w tej konstrukcji przestaje działać.
Dlaczego to niepokojące? Liderzy są nośnikiem zaangażowania w organizacji. Pracownicy dostrajają się do swoich przełożonych szybciej niż nam się wydaje – spadek energii lidera niemal automatycznie przekłada się na spadek energii zespołu. To efekt domina, który zaczyna się od jednej osoby, a kończy na całej organizacji.
Najważniejsza kompetencja lidera
W tym miejscu pojawia się pytanie, które zmienia perspektywę: co dziś tak naprawdę decyduje o skuteczności lidera? Bo jeśli presja rośnie szybciej niż możliwości, to nie wystarczy już „robić więcej” – trzeba działać inaczej.
Skoro od lidera oczekujemy osiągania wyników i jednoczesnego bycia opoką dla zespołu, w praktyce oznacza to funkcjonowanie w permanentnym napięciu między sprzecznymi oczekiwaniami. I właśnie dlatego kluczowe przestaje być to, co lider potrafi, a coraz ważniejsze staje się to, na ile rozumie samego siebie i swoje granice.
Lider bez wglądu w siebie nie zauważy momentu, w którym kończą się jego zasoby – energia, uważność, zdolność podejmowania decyzji. A w rzeczywistości, która jest szybka, nieliniowa i przeciążająca poznawczo, ten moment przychodzi szybciej, niż się wydaje. Jeśli tego nie zauważy, nie zareaguje – a konsekwencje są przewidywalne. Najpierw pękają relacje, potem jakość decyzji, a na końcu wyniki.
Dlatego w centrum przywództwa pojawiają się kompetencje „wewnętrzne”. Czyli? Samoświadomość, która pozwala uchwycić moment, kiedy „coś zaczyna się psuć”. Asertywność, która daje możliwość zatrzymania się i postawienia granic. I autentyczność, budująca relacje, w których można powiedzieć prawdę – również tę niewygodną. Bo w świecie, w którym nie wszystko da się kontrolować, największym ryzykiem staje się brak kontaktu lidera z samym sobą.
Nie szukamy więc dziś lidera idealnego. Szukamy lidera „wystarczająco dobrego”. Takiego, który potrafi powiedzieć: „nie wiem”, „nie umiem”, „potrzebuję wsparcia”. To nie jest słabość. To najwyższa forma dojrzałości przywódczej, a jej brak jest największym ryzykiem we współczesnym biznesie.
Pytanie jednak, czy organizacje są gotowe na takich liderów?
