Dla jednych „wilk w kaszmirze”, dla innych – geniusz biznesu. Najbogatszy Europejczyk, a przez kilkanaście minut nawet najbogatszy człowiek świata. Właściciel najbardziej luksusowych marek na tej planecie. Bernard Arnault. Co mu się udało, a co nie i dlaczego tylko na niego życzliwie patrzy Donald Trump?
Zuzanna Poloniewska
Luksus towarzyszy ludzkości od zarania dziejów. Najstarszym znaleziskiem wskazującym na jego istnienie są „paciorki z muszki” – przedziurawione muszelki znalezione na terenie Maroka. Około 150 tys. lat temu ktoś poświęcił czas, by przedziurawić muszelki, które miały służyć wyłącznie ku ozdobie. Można powiedzieć, że był to pierwszy w dziejach ludzkości przedmiot luksusowy. Potem już „poszło”.
Dziś luksusem może być wszystko: nieruchomości, ich wyposażenie – od podłogi po papier toaletowy, jachty, samochody, samoloty, podróże itd. Nade wszystko zaś moda. Najbardziej znane i najłatwiej dostępne dobro luksusowe. Jeśli o nią chodzi, to potentatem luksusu jest jeden człowiek. Bernard Jean Étienne Arnault, jeden z najbogatszych ludzi świata (a zarazem najbogatszy Europejczyk), którego majątek wyceniany jest na prawie 183 mld dol. Jak dochodzi się do takiego majątku? I co się na niego składa?
Rodzinna firma
Cóż, tym razem nie ma mowy o karierze typu „od zera do milionera” ani o kradzieży pierwszego miliona. Może być za to mowa o uważnej obserwacji rynku, odwadze, pomyśle i kalkulacji.
Bernard Jean Étienne Arnault urodził się 5 marca 1949 r. w Roubaix, w północnej Francji. Jego dziadek Etienne Savinel, założył tam firmę budowlaną Ferret-Savinel, a ojciec rozwijał to przedsiębiorstwo. Druga wojna światowa była dla Francji znacznie mniej traumatyczna niż pierwsza i znacznie mniej kosztowna. Rodzina Arnault nie odczuła jej skutków. Cztery lata po wojnie była więcej niż zamożna, skutkiem czego Bernard Jean odebrał wręcz „burżuazyjne” wychowanie: dzięki matce-pianistce w dzieciństwie uczył się gry na pianinie (i był w tym świetny), grywał w tenisa i jeździł konno. Babcia – zaangażowana katoliczka – wpajała mu prawdy wiary, pracowitość i oszczędność, a z rodzeństwem często bawił się w sklep. Jako nastolatek ukończył Lycée Maxence Van Der Meersch w Roubaix, a następnie uczęszczał do Lycée Faidherbe w Lille. Ta szkoła specjalizowała się w tzw. classes préparatoires, czyli intensywnych kursach przygotowujących do egzaminów wstępnych do najbardziej prestiżowych uczelni we Francji. Bernard wybrał École Polytechnique – elitarną uczelnię techniczną, która od czasów Napoleona ma status akademii wojskowej. Wstąpienie na nią wiązało się z koniecznością zaliczenia testów sprawnościowych. Za pierwszym razem (w 1968 r.) się nie udało – Bernard akurat złamał rękę, a uczelnia nie przewidywała wyjątków. Przez rok był studentem École des Mines de Paris, ale nie zrezygnował z École Polytechnique. Dostał się za drugim podejściem w 1969 r. Jak wszyscy inni studenci uczestniczył w porannych apelach, uczył się musztry, a w uczelniane święta paradował w mundurze napoleońskim z dwurożnym kapeluszem. Przede wszystkim jednak studiował. I to dwa kierunki jednoczenie: matematykę i inżynierię lądową. Studia traktował bardzo poważnie i do dziś twierdzi, że dały mu „racjonalny sposób myślenia, który pozwala błyskawicznie analizować skomplikowane problemy biznesowe”. Zresztą, jego najstarszy syn Antoine przyznał w wywiadach, że ojciec uważa dyplom Polytechnique za jedyny naprawdę istotny.
Wizjoner
Uczelnię ukończył w 1971 r. Wrócił do domu i przystąpił do rodzinnej firmy. Nie od razu został prezesem. W 1974 r. został dyrektorem budowy, dzięki czemu z bliska przyglądał się działalności przedsiębiorstwa, w 1977 r. awansował na dyrektora zarządzającego, a rok później został zastępcą ojca na stanowisku szefa firmy. Bernard już wtedy zauważył, że kontrakty na wykonywanie robót publicznych to dobry biznes, ale przyszłość to budowa i sprzedaż luksusowych nieruchomości. Przekonał ojca do sprzedaży specjalistycznych maszyn i całej działalności. Arnault-senior poszedł za radą syna. To był ten pierwszy milion. Konkretnie – 40 mln franków. Za te pieniądze powstała Férinel, firma specjalizująca się w budowie luksusowych apartamentów pod hasłem: „Férinel, propriétaire à la mer”. Wszystko było na dobrej drodze, ale w 1981 r. wybory we Francji wygrał François Mitterrand. Podobnie jak inni najbardziej zamożni przedsiębiorcy Bernard Arnault obawiał się tych rządów: nacjonalizacji banków i dużych przedsiębiorstw oraz wysokich podatków dla najbogatszych. Zrobił więc to, co ludzie z wizją parę stuleci wcześniej – pojechał do Ameryki. W USA zajął się tym, czym zajmował się we Francji – budową luksusowych apartamentów w Nowym Jorku i osiedli na Florydzie. Zapewnił w ten sposób rozwój Férinel ale i zawarł szereg cennych znajomości biznesowych. Na jednej z charytatywnych imprez w Nowym Jorku poznał biznesmena także aktywnego w branży budowlanej – Donalda Trumpa. Obaj panowie przypadli sobie do gustu i nawiązali przyjacielskie relacje trwające do dziś. Dla Arnaulta okazały się one zresztą więcej niż przydatne. Zanim kariery obu panów poszybowały w górę, minęło jednak kilka lat. Co w tym czasie robił Arnault?
Taksówkarz wie
Według jednej z biznesowych legend, w 1984 r., jadąc nowojorską taksówką, Arnault wdał się w rozmowę z jej kierowcą. Powiedział mu, że jest Francuzem. Kierowca nie wiedział, kto jest prezydentem Francji, ale znał markę Christian Dior. Po latach Arnault miał wyznać, że w tym momencie zrozumiał, jak wielką potęgą są francuskie marki luksusowe, te same, które w Europie były akurat w kryzysie. Podjął decyzję o powrocie do Francji i zajęciu się nowym biznesem. W tym czasie francuski rząd szukał nabywcy na podupadające przedsiębiorstwo Boussac Saint-Frères, w skład którego wchodził m.in. dom handlowy Le Bon Marché, a przede wszystkim dom mody Christian Dior. Tu trzeba podkreślić, że słynny projektant Christian Dior założył w 1946 r. dom mody pod swoim nazwiskiem, ale nie był niezależny. Finansowo wspierał go Marcel Boussac, a firma Christian Dior była częścią jego przedsiębiorstwa tekstylnego, w którym Dior miał udziały. Jak tego dokonał, co zaproponował Europie po głodowych latach wojny i czym wyróżniła się marka Dior, to osobna historia.
Na szczęście dla marki Dior Aranult wrócił do Francji i wszedł w biznes modowy. Przystąpił do przetargu ogłoszonego przez francuski rząd rozpaczliwie szukającego inwestora, który uratuje podupadającą markę. Grupę Boussac kupił za 1 franka i gwarancję włożenia w jej ratowanie 60 mln franków. Miał „tylko” 15 mln. Pozostałe 45 mln stanowił kredyt udzielony przez bankiera Antoine’a Bernheima i zarządzany przez niego bank Frères Lazard. Dodatkowo Arnault zobowiązał się, że restrukturyzację przeprowadzi bez masowych zwolnień.
Wilk w kaszmirze i księżna
Rychło zyskał miano „wilka w kaszmirze” – z całego przedsiębiorstwa zostawił „przy życiu” tylko dom mody Christian Dior i dom towarowy Le Bon Marché. Zamknął nierentowne fabryki tekstylne i zwolnił tysiące pracowników. Dior miał być odtąd marką ekskluzywną, łączącą francuską tradycję z nowoczesnością. Aranult osobiście wybierał dyrektorów kreatywnych, będących głównymi projektantami marki, z czasem „ewoluującymi” we własne marki. Wśród jego wybrańców byli np. Gianfranco Ferré (1989 r.) czy John Galliano (1996 r.).
Poza tym Aranult uznał, że kluczem do sukcesu marki będzie pełna nad nią kontrola. Dior od końca lat czterdziestych zakładał butiki w Nowym Jorku, Londynie, Caracas, we Włoszech, Meksyku, Kanadzie a przed rewolucją Fidela Castro także na Kubie. Odbywało się to jednak w systemie licencyjnym: Christian Dior projektował wzory, które lokalni producenci (np. w Australii czy USA) mogli wytwarzać i sprzedawać pod jego nazwiskiem. Bernard Arnault całkowicie zmienił tę strategię, część butików zamknął, w przypadku innych wykupił licencje z powrotem, aby odzyskać pełną kontrolę nad jakością i wizerunkiem marki w każdym zakątku świata. Zdecydował też o wejściu na rynek chiński, w latach 90. otworzył gigantyczne butiki w Szanghaju (Plaza 66) czy Tokio (Ginza Six). W Japonii w 1997 r. Arnault odkupił 13 butików od lokalnych partnerów, przejmując nad nimi bezpośrednią kontrolę.
Zakup Diora okazał się genialny, choć tu Aranultowi pomogło coś jeszcze. Mianowicie markę tę upodobała sobie księżna Diana. Lady Di w czasach małżeństwa z księciem Karolem musiała nosić się z zachowawczą elegancją brytyjskiego dworu (choć wciąż próbowała ją przełamać). W lipcu 1996 r. ogłoszono rozwód książęcej pary, a Diana stała się najczęściej fotografowaną kobietą świata i najsłynniejszą klientką domu mody Dior, gdzie głównym projektantem był osobiście wybrany przez Bernarda Arnaulta John Galliano. To on odświeżał wizerunek marki i garderobę księżnej, projektując dla niej odważną, jak na tamte czasy i jej pozycję, garderobę.
W 1995 r., będąc w separacji z Karolem, Diana przybyła do Paryża na otwarcie retrospektywy Paula Cézanne’a w paryskim Grand Palais. Wtedy właśnie od pierwszej damy Francji dostała w prezencie czarną torebkę – niewprowadzony jeszcze do sprzedaży, pudełkowy model od Diora o nazwie „Chouchou” – z krótkimi rączkami i przypinkami składającymi się w słowo „Dior”. Lady Di pokazała się z nią publicznie kilka tygodni później, a w 1996 r. zamówiła drugi egzemplarz – granatowy. W 1996 r. dom mody zmienił nazwę torebki na „Lady Dior” i wprowadził ją do sprzedaży. Dzięki Lady Di torebka momentalnie stała się obiektem pożądania kobiet na całym świecie i wizytówką marki. Popularność księżnej Walii oraz agresywna kampania promocyjna sprawiły, że pomimo ceny, sprzedano tysiące egzemplarzy tej torebki, przy czym Dior podkreśla, że każdy był unikatowy, każdy uszyty ręcznie. Dior szyje te torebki do dziś. Ich cena, w zależności od rozmiaru, waha się pomiędzy 3,5 tys. a 4,6 tys. euro. Trzeba jednak powiedzieć jasno – modowa współpraca Johna Galliano z Lady Di przełożyła się na promocję Diora nie tylko jeśli chodzi o tę jedną torebkę.
Każdy sposób jest dobry
W 1987 r. Arnault wykupił markę Celine, a w 1988 r. wielkiego konkurenta Diora – markę Givenchy. Także w 1987 r. doszło do fuzji, którą Arnault bardzo uważnie obserwował. Swoje siły połączyły Louis Vuitton i Moët Hennessy (LVHM). Pierwsza marka to luksusowe torebki i akcesoria skórzane, druga to szampan i koniaki – wszystko na najwyższym poziomie. Fuzja to jedno, a dogadanie się to drugie – liderzy obu firm, Henry Racamier (Louis Vuitton) i Alain Chevalier (Moët Hennessy), szybko popadli w spór o władzę. Racamier zaprosił Arnaulta do zainwestowania w LVMH, licząc na jego wsparcie w walce z Chevalierem. A Arnault po cichu zaczął skupować akcje LVHM. Do 1989 r. został największym udziałowcem LVHM, a niedługo potem jej prezesem. Można powiedzieć, że Racamier wpadł w dołek, który chciał wykopać pod Chvalierem.
Okazało się, że na luksus jest popyt, a Arnault stwierdził, że skoro tak, można osiągnąć więcej i zaczął kolekcjonować kolejne luksusowe marki: Kenzo (1993 r.), Berluti (1993 r.), Guerlain (1994 r.), Loewe (1996 r.), Marc Jacobs (1997 r.). W tym samym roku przejął globalną sieć drogerii Sephora. Końcówkę XX w. zwieńczył dodając do LVHM TAG Heuer (1999 r.) i Zenith (1999 r.) oraz Emilio Pucci (2000 r.) i Fendi (2001 r.).
Stosował różne metody – od fuzji, których chcieli właściciele marek, przez potajemnie skupowanie akcji, po wrogie przejęcia.
Na przykład markę Givenchy przejął w drodze transakcji komercyjnej, z której obie strony były zadowolone: Givenchy zyskała stabilność finansową potężnej grupy, a LVHM dodał do swojego portfolio kolejny „klasyczny” francuski dom mody.
Kenzo Takada, założyciel japońskiej marki Kenzo oraz firm inwestycyjnych (SEBP i Financière Truffaut), sprzedały Araultowi markę za kwotę około 80 mln dol. Kenzo Takada chciał w ten sposób zapewnić marce globalny rozwój pod parasolem LVMH (sam pozostał w firmie jako projektant jeszcze przez kilka lat).
Jeśli było trzeba, łączył siły z konkurencją. Tak było w przypadku Fendi.
W 1999 r. LVMH połączyło siły ze swoim rywalem – grupą Prada, aby wspólnie kupić 51 proc. udziałów we włoskim domu mody Fendi. Zapłacili za nie 850 mln dol. Analitycy uznali, że to ryzykowny krok, zwłaszcza, że w zasadzie cała popularność marki opierała się na torebce „Baguette” (dziś kosztuje od 1850 euro). Koncerny podzieliły się udziałami po równo, a pięć sióstr Fendi, które odziedziczyły firmę po rodzicach, zachowało 49 proc. udziałów i działalność kreatywną. Jednak Prada, która rynkowo szła dokładnie taką samą ścieżką jak Arnault (przejmowała do swego portfolio kolejne marki), przeinwestowała i popadła w finansowe kłopoty. W listopadzie 2001 r. LVHM za 262 mln dol. odkupił pakiet Prady i przejął pełną kontrolę nad marką. W następnych latach LVHM odkupywał udziały od członków rodziny Fendi i w 2003 r. miał już 84 proc. własności firmy.
Forever
Chociaż wydawać się może, że Arnault zawsze osiąga swoje cele, nie zawsze się udawało. Największymi klęskami Arnaulta były Gucci i Hermès.
W przypadku Gucci w 1999 r. zaczął potajemnie skupować akcje firmy. Zgromadził aż 34,4 proc. akcji, kiedy w sytuacji zorientował się ówczesny prezes Gucci. Domenico de Sole nazwał strategię Arnaulta „wrogim przejęciem” a zarząd firmy próbował zapobiec kontroli ze strony Arnaulta, stosując tzw. mechanizm poison pill. Stworzył fundusz powierniczy dla pracowników (ESOP) i wyemitował miliony nowych akcji, co drastycznie rozwodniło udziały LVMH z 34 proc. do około 20 proc. Gucci wezwało na pomoc rywala Arnaulta – François Pinaulta, właściciela koncernu Kering i konkurenta LVHM, skupiającego kilka luksusowych marek (np. Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Brioni czy jubilerskich Boucheron i Pomellato). Pinault odegrał rolę rycerza na białym koniu i kupił 43 proc. akcji Gucci. Aranult ruszył do sądu, ale po dwóch latach procesów odpuścił. Jednak nie za darmo. Odsprzedał Pinaultowi swoje udziały, zarabiając na tej transakcji 700 mln dol. na czysto. Od dnia tej transakcji obaj milionerzy rozpoczęli rywalizację „na śmierć i życie” i „forever”. Na razie Arnault wygrywa, ale Pinault nie odpuszcza.
Wilk u bram
Znacznie bardziej skomplikowanych wybiegów prawnych i finansowych Bernard Arnault użył, skupując po cichu akcje rodzinnej firmy Hermès – producenta odzieży i dodatków, uchodzącej za najbardziej luksusową markę na świecie. Hermès to legenda – zaczynając od siodeł i skórzanych akcesoriów dla jeźdźców, marka przeszła do produkcji odzieży, dodatków, akcesoriów i perfum. Dziś Hermès to najdelikatniejszy jedwab, najczystsza wełna z wigunii, najdroższe, najlepsze skóry. To do marki Hermès należy legendarny model torebki: Hermès Himalaya Birkin.
Prototyp tej torebki, zaprojektowanej w 1984 r. dla Jane Birkin i przez nią używany, w lipcu 2025 r. został sprzedany na aukcji za 8,2 mln euro, co czyni tę torebkę najdroższą w historii mody.
Każdą torebkę Hermès Himalaya od początku do końca ręcznie szyje jeden rzemieślnik, zawsze ze skóry, a jej metalowe elementy są wykonane ze złota, niektóre modele są ozdobione brylantami. Taka torebka kosztuje pomiędzy 10 a 100 tys. euro, a ich wartość stale rośnie. Torebki są wykonywane wyłącznie na indywidualne zamówienie. Nawet żony szejków, które są stałymi klientkami marki, czekają na swój model tygodniami i miesiącami. Zwykły milioner nie ma szans na taki zakup. To produkt naprawdę dla elity elit. Nic dziwnego, że Arnault zapragnął mieć nie tyle torebkę, co markę.
Kiedy w 2010 r. LVMH nagle ogłosiło, że posiada 17 proc. akcji Hermèsa, ponad 50 spadkobierców założyciela marki zjednoczyło się przeciwko „najeźdźcy”. Rodzina postanowiła za wszelką cenę nie dopuścić do przejęcia. Nie licząc się z kosztami, metodami ani słowami. Doszło do tego, że Patrick Thomas, ówczesny CEO, publicznie upokorzył Arnaulta mówiąc: – Jeśli chcesz uwieść piękną kobietę, nie zaczynasz od zgwałcenia jej od tyłu. Aby zablokować Arnaulta, rodzina zamroziła swoje udziały (ponad 50 proc.) w specjalnie stworzonym holdingu na 20 lat, uniemożliwiając mu przejęcie większości. Co do udziałów, które już miał, Arnault został w 2014 r. zmuszony do rozdania posiadanych akcji Hermèsa swoim akcjonariuszom i zobowiązania się, że nie będzie podejmować starań o zakup marki przez następne pięć lat. Aranult przełknął tę gorzką pigułkę, a osłodziło mu ją zarówno to, że i tak zarobił (wartość akcji Hermèsa w międzyczasie wzrosła), jak i to, że miał już na oku inną luksusową markę, którą udało mu się przejąć.
Diament w koronie
W 2019 r. koncern LVMH zapowiedział zakup legendarnej amerykańskiej marki Tiffany & Co. Transakcja miała opiewać na 16,2 mld dol., co miało być największym przejęciem w historii LVMH. Wszystko było prawie gotowe, ale Arnault i LVHM na przełomie września i października 2020 r., korzystając z tego, że trwała pandemia, ogłosili, że może jednak zakup Tiffany to nie jest aż taki dobry interes i rozważają wycofanie się z transakcji. Zarząd Tiffany & Co. zagroził pozwem, a Arnault odpowiedział zarzutami o niegospodarność, chciwość (gigantyczne premie, jakie zarząd sobie przyznawał) i nadmierne zadłużanie firmy. Ostatecznie stanęło na kwocie 15,8 mld dol., po czym Arnault stał się właścicielem jednej z najbardziej znanych marek biżuteryjnych świata (a z pewnością Ameryki). Transakcja została sfinalizowana w 2021 r.
Jak to zrobić?
Oczywiście Arnault nie po to szasta milionami, żeby sobie kupować marki do kolekcji.
Pierwsza zasada, jaką się kieruje, to relatywnie małe ryzyko. Najzdolniejszy młody ale nieznany projektant nie ma prawie żadnych szans, by przekonać Bernarda Arnaulta do zainwestowania w jego pomysł. Arnault od początku wybierał marki „z tradycją” – bez względu na to, czy była to odzież, akcesoria, biżuteria czy koniaki. To miała być marka, której nazwę będzie kojarzył „taksówkarz z Nowego Jorku”. Pilnie obserwował rynek i wkraczał, gdy marka traciła impet, popadała w problemy finansowe albo miała problemy z sukcesją. Albo gdy chciał ją mieć (jak Gucci czy Hermèsa). Po przejęciu narzuca swoim nabytkom dyscyplinę finansową, scentralizowane zarządzanie i agresywny marketing. Nie ma żadnych skrupułów, jeśli trzeba przeprowadzić cięcia i zwolnienia, ale jeśli uznaje, że to korzystne dla marki, pozostawia jednocześnie swobodę artystyczną jej projektantom. Jeśli natomiast uznaje, że pora na jej odświeżenie, tego właśnie wymaga.
Choćby Fendi. Kiedy Arnault kupował tę markę, była znana właściwie dzięki jednej torebce i futrom. W ciągu kilku miesięcy po zakupie marki do istniejących czterech butików Fendi, Arnault dołożył 79 luksusowych butików otwartych pod marką własną przy rezygnacji z pośredników. Przed jej wieloletnim (od 1965 r.) projektantem Karlem Langerfeldem (projektował jednocześnie dla Chanel) postawił zadanie odświeżenia marki. Lagerfeld zaprojektował słynne dziś (i jedno z częściej podrabianych) logo – dwie odwrócone litery „F” i rozszerzył ofertę marki. Jako główny kierunek ekspansji wybrał rynki azjatyckie, a jako klientów millenialsów, co w 2015 r. pozwoliło Fendi przekroczyć próg 1 mld euro rocznego przychodu.
W przypadku zachowawczego Diora sporym ryzykiem było zatrudnienie Johna Galliano. Jednak to Galliano zmienił pokazy mody Diora w istne show. Te pokazy w latach 90. był tak ekscentryczne, że przyciągały media, które rozpisywały się o marce Dior. W ten sposób (nie zapominajmy o Dianie!) marka stała się „pożądana”. Marketing sięgał jeszcze dalej – np. reklamy perfum Diora w luksusowych magazynach to nie było tylko zdjęcie – miały nasączony nimi papier, dzięki czemu czytelniczka mogła poczuć zapach (tak były promowane np. perfumy „J’adore”).
Trzy filary
Wypracowany przez lata mechanizm zakładania sklepu marki należącej do LVHM jest zawsze taki sam: po pierwsze lokalizacja, po drugie – design, po trzecie – personel.
Arnault wybiera wyłącznie prestiżowe lokalizacje. Nie ma mowy, żeby sklep LVHM sąsiadował ze sklepem typu „wszystko za 5 dolarów”, choćby to była 5 Aleja w Nowym Jorku. Zamiast wynajmować, jeśli tylko jest taka możliwość, Bernard Arnault kupuje nieruchomości, w których znajdują się butki jego marek. Ma w tym swój cel – jeśli w takim budynku znajdują się sklepy konkurencji, może nie przedłużyć im umowy. Co więcej – w ostatnich latach Bernard Arnault uznał, że jeden budynek to za mało, więc tworzy „dzielnice luksusu”. Przykładem Miami Design District lub rewitalizacja domu towarowego La Samaritaine w Paryżu, gdzie obok butików znajdują się luksusowe hotele i restauracje należące do grupy.
Po drugie Arnault zadbał też o to, żeby każdy butik marki należącej do LVHM był architektoniczną perłą. Zrezygnował z małych butików na rzecz gigantycznych, luksusowych salonów projektowanych przez najlepszych architektów na świecie. Chodzi nie tylko o stworzenie miejsca zakupów dla milionerów, ale i atrakcji turystycznej dla tych, którzy tylko chcą zobaczyć luksus.
Po trzecie – personel. Personel w luksusowych butikach marki jest starannie dobrany i przeszkolony. Nie przez koleżankę z dłuższym stażem. Personel do butików LVHM jest szkolony w ramach wewnętrznych akademii (np. LVMH Métiers d’Excellence) tak, aby obsługa była na całym świecie na takim samym poziomie. W wybranych domach towarowych (typu Harrods czy Saks Fifth Avenue) lub w prestiżowych centrach handlowych marki LVMH prowadzą tzw. stoiska własne. Choć znajdują się one w cudzym budynku, personel jest zatrudniony bezpośrednio przez daną markę (np. Dior), a standardy obsługi są identyczne jak w butikach wolnostojących.
Luksus dla młodych
To LVHM wprowadziła „modę uliczną” do świata luksusu. Na początku XXI w. Arnault zauważył, że następuje zmiana pokoleniowa i że rynek zdobywają młodzi milionerzy, a to zupełnie inni klienci, których trzeba przekonać, że marki LVHM są dla nich, a nie dla pokolenia ich rodziców czy dziadków. Potrzebne były kolejne zmiany.
W 2018 r. Arnault zatrudnił amerykańskiego projektanta mody ulicznej Marca Jacobsa, aby stworzył dla Louis Vuitton, firmy kojarzonej dotąd tylko z walizkami, pierwszą linię ubrań (ready-to-wear). Podobnym, chociaż jeszcze bardziej ryzykownym ruchem, było zatrudnienie w Louis Vuitton pochodzącego z USA, urodzonego w 1980 r. Virgila Abloha. Po co Arnaultowi ten syn krawcowej, poza tym, że tak jak właściciel marki, był absolwentem inżynierii lądowej? Afroamerykanin Abloh założył w 2013 r. własny dom mody. Off-White (co można tłumaczyć jako wyłącznik białego) oferuje luksusową odzież „streetową” dla mężczyzn i kobiet. Krok bardzo przemyślany biorąc pod uwagę nastroje w USA (współpraca zakończyła się wraz ze śmiercią projektanta w 2021 r.).
LVHM nie zapomniało o tym, co zawsze było jego siłą – agresywnym marketingu.
Arnaultowi udało się to nawet z marką Tiffany & Co. LVHM zorganizowało kampanię: „Not Your Mother’s Tiffany” oraz zaangażowało Beyoncé i Jay-Z. W wyniku takich działań zysk operacyjny Tiffany podwoił się w ciągu zaledwie kilku lat po zakupie.
Internet? Tak, ale…
Arnault oczywiście zauważył, że XXI w. zmienił rynek także pod względem sposobu robienia zakupów. Dość długo uważał, że internet zaszkodzi ekskluzywności marki, ale czas pandemii, konieczność zamknięcia sklepów i zerwanie łańcucha dostaw lepiej niż cokolwiek innego przekonały go do zmiany zdania. Jak zawsze zrobił to na swoich warunkach. Każda z marek wchodzących w skład LVHM posiada więc własną, rozbudowaną stronę internetową, na której można dokonać zakupów z oferty danej marki. Jednocześnie próżno szukać oryginalnych produktów marek należących do LVHM na popularnych platformach sprzedażowych typu Amazon czy E-bay. Jest kilka luksusowych platform e-commerce, gdzie można znaleźć produkty marek z grupy LVHM, jak Net-a-Porter, Mytheresa czy Farfetch, ale muszą one spełnić wysokie standardy wizerunkowe i logistyczne grupy. Jeśli ktoś koniecznie chce dokonać zakupu tą ostatnią drogą, to w 2017 r. LVMH uruchomiło własną platformę e-commerce o nazwie 24 S (wcześniej 24 Sèvres), która działa na podobnej zasadzie jak inne luksusowe platformy, ale oferuje głównie marki z portfolio LVMH. Oczywiście są wyjątki – najbardziej unikatowe i najdroższe produkty z oferty LVHM, choćby marek Tiffany i tak wymagają osobistej wizyty w butiku.
Unikaty
Wielka elitarność to niestety także wielkie ilości podróbek. Wiadomo, że ich sprzedaż, wwożenie do Unii czy nawet noszenie jest karalne, ale nie powstrzymuje to podrabiających. Paradoksalnie – pół biedy, jeśli podróbki są tak ordynarne i tak tandetne, że „na kilometr” widać, że to podróbki. Gorzej, kiedy podróbki są na tyle dobrej jakości, iż klient kupując dany produkt jako używany, jest przekonany, że kupuje oryginał. Marka LVHM, walcząc z podróbkami, postanowiła zadbać zarówno o własne interesy, jak i o dobro klientów. LVHM zjednoczyło siły nawet z konkurencją. W 2021 r., wspólnie z konkurencyjnymi grupami Prada i Richemont (właścicielem Cartier), LVMH powołało do życia Aura Blocjchain Consortium – pierwszą globalną, niekomercyjną platformę blockchain dedykowaną branży luksusowej.
W jej ramach dla każdego przedmiotu: zegarka, torebki, każdej sztuki odzieży, szalika itd. został stworzony Cyfrowy Paszportu Produktu (Digital Product Passport), który towarzyszy mu przez cały jego „cykl życia”.
Zaczyna się od unikatowego cyfrowego ID nadawanego na etapie produkcji każdemu przedmiotowi (np. torebce Louis Vuitton czy zegarkowi Hublot) nadawany jest unikalny identyfikator, który zostaje zapisany w bezpiecznym, zdecentralizowanym rejestrze. Klient może zweryfikować autentyczność produktu, skanując kod QR na etykiecie lub korzystając z technologii NFC ukrytej w produkcie. Za pomocą dedykowanej aplikacji uzyskuje on dostęp do certyfikatu autentyczności, którego nie da się podrobić.
To nie koniec, bo blockchain stosuje też system traceability, w ramach którego rejestruje drogę produktu „od nitki do kurtki” – w tym pochodzenie surowców, miejsce produkcji, historię napraw, a nawet zmiany właścicieli na rynku wtórnym. System wykorzystuje prywatną sieć opartą na technologii Ethereum (Quorum), co zapewnia wysoką prywatność danych przy minimalnym zużyciu energii (model Proof of Authority). Takie certyfikaty Louis Vuitton wprowadził dla diamentów – śledzenie drogi od kopalni do pierścionka, czy wybranych akcesoriów. Loro Piana poprzez skanowanie kodu QR na metce danego produktu umożliwia klientom prześledzenie „drogi” rzadkich wełen (np. wigunii), a Hulbot i Zenith do potwierdzenia autentyczności zegarków. Do września 2024 r. w tym systemie zarejestrowano 50 mln produktów 50 różnych luksusowych marek. Jeśli produkt zostanie skradziony, właściciel może oznaczyć go w blockchainie jako „skradziony”. Jeśli złodziej spróbuje go sprzedać, potencjalny kupiec po zeskanowaniu chipa NFC natychmiast zobaczy ostrzeżenie, co czyni handel kradzionymi dobrami luksusowymi niemal niemożliwe.
Jeśli to prawowity właściciel sprzedaje produkt, przesyła cyfrowy tytuł własności na konto kupującego w aplikacji. Oczywiście nie ma obowiązku rejestrowania tego faktu w systemie, ale produkty posiadające „czysty” i zweryfikowany paszport cyfrowy osiągają na rynku wtórnym ceny wyższe nawet o 15-20 proc. niż te bez cyfrowego śladu, ponieważ kupujący płaci za absolutną pewność co do oryginalności nabywanego towaru.
Nabywca takiego produktu wchodząc do systemu widzi więc, którym jest właścicielem, ile razy i kiedy produkt był naprawiany itd. Co ma z tego LVHM, poza walką z podróbkami? Na razie nic, ale w przyszłości, dzięki inteligentnym kontraktom (smart contracts), nikt specjalnie nie ukrywa, że chodzi o to, aby doprowadzić do sytuacji, kiedy producent będzie otrzymywać procent od każdej odsprzedaży swojego produktu na rynku wtórnym. Blockchain pozwala im czerpać zyski z faktu, że ich produkty (np. rzadkie modele Louis Vuitton) z czasem zyskują na wartości.
Rodzina, ach rodzina
Bernard Arnault żenił się dwukrotnie. Ma pięcioro dzieci. Wszystkie są zaangażowane w biznesy ojca.
Najstarsza córka Delphine Arnault od 2023 r. pełni funkcję CEO marki Christian Dior Couture. Jest pierwszą z rodzeństwa, która zasiadła w komitecie wykonawczym grupy.
Antoine Arnault w lutym 2026 r. dołączył do siostry w komitecie wykonawczym LVMH. Odpowiada za wizerunek, komunikację i zrównoważony rozwój całej grupy (to on stał za partnerstwem LVMH z Igrzyskami Olimpijskimi w Paryżu w 2024 r.). Do 2025 r. był prezesem Loro Piana.
Alexandre Arnault pełni funkcję wiceprezesa wykonawczego ds. produktu i komunikacji w Tiffany & Co., gdzie odegrał kluczową rolę w odmłodzeniu wizerunku marki.
Frédéric Arnault w marcu 2025 r. został mianowany CEO marki Loro Piana. Wcześniej zarządzał działem zegarków (m.in. TAG Heuer).
Najmłodszy syn Jean Arnault jest dyrektorem ds. zegarków w Louis Vuitton, gdzie koncentruje się na budowaniu prestiżu tej kategorii.
Nie znaczy to jednak, że dzieci miliardera są „książętami” w firmie ojca – Arnault wielokrotnie podkreślał, że „bycie jego dzieckiem to za mało” – każde z jego dzieci musi udowodnić swoją wartość rynkową i zdolności przywódcze, aby objąć najwyższe stany w hierarchii. Rynek bacznie obserwuje poczynania całej piątki i przygląda się, kto wysunie się na czoło, żeby przejąć zarząd nad koncernem. Na razie nie wiadomo.
I polityka…
Kiedy w 2019 r. USA nałożyły 7,5 mld dol. ceł na europejskie produkty, okazało się, że cła nie obejmą luksusowych wyrobów skórzanych. Czyli tych z „portfela” LVMH. Jak to się stało? „Wall Street Journal” podało, że dzień przed ogłoszeniem tej decyzji Bernard Arnault i Donald Trump otwierali wspólnie fabrykę Louis Vuitton w Teksasie. Taki zbieg okoliczności. Trump zapytany, jak to się stało, że szampan i skórzane akcesoria nie zostały objęte cłami, odpowiedział bez wahania: – Bo Arnault przyjechał do Ameryki. Proste, prawda?
Arnault nigdy nie wyparł się znajomości ani bliskich relacji z Donaldem Trumpem. Kiedy w 2024 r., podczas kampanii wyborczej, Trump cudem wyszedł cało z zamachu, jednym z pierwszych ludzi, którzy do niego zadzwonili, był właśnie Bernard Arnault. Kiedy Trump ponownie został wybrany na prezydenta USA, jedną z pierwszych osób, z którą rozmawiał po zwycięstwie, był właśnie Arnault. A kiedy w 2025 r. Trump nałożył kolejne cła, to właśnie on naciskał na Unię Europejską, by przyjęła 15-procentowe cła, podobne do tych, które USA wynegocjowały z Japonią. We Francji nik nie ma wątpliwości co do politycznych sympatii Arnaulta.
Blask gwiazd
Obecnie LVMH posiada 75 prestiżowych marek (tzw. „Maisons”), co czyni go najpotężniejszym graczem w branży luksusowej na świecie. Dziś LVHM współpracuje też ściśle z największymi gwiazdami kina czy sportu. Tu nie ma miejsca na przypadki. Jennifer Lawrence czy Charlize Theron związane kontraktami z Diorem są zbowiązane umową do noszenia ubrań tej marki w zamian za wielomilionowe gaże. Podobnie ma się sprawa z innymi gwiazdami. Za setki-tysięcy dolarów noszą kreacje czy biżuterię, której pożądać będą kobiety na całym świecie, a kupią sobie arabskie księżniczki.
Co, jeśli ktoś chce zaznać luksusu, ale zbiegiem okoliczności nie stać go na „Lady Dior”? I nie może kupić zegarka Tag Hauer z limitowanej serii? Monsieur Arnault ma dobre serce i dla biedniejszych klientów. Za kilkaset złotych można sobie kupić perfumy Diora czy Givenchy. Nie będzie to ta najwyższa półka i zapach może być mniej trwały od oczekiwań, ale tę odrobinę luksusu może sprawić sobie każdy. A potem i tak okazuje się, że największym luksusem współczesnego człowieka jest tzw. „święty spokój”.
