Dwa lata temu nikt nie przypuszczał, że pandemia zmieni rynek pracy. Pamiętam, jak na początku 2020 r. prezes firmy, w której pracowałam, kategorycznie zabronił pracy hybrydowej. Dwa miesiące później musiał ją wprowadzić.
Jak wskazuje raport Deloitte, 55 proc. pracowników pełnoetatowych w Polsce twierdzi, że ich obecna praca może być wykonywana zdalnie. Około 11 mln zatrudnionych Polaków określiło model pracy hybrydowej jako pracę przyszłości, łącząc elementy pracy zdalnej z pracą w biurze lub u klienta. Takich pracowników nazywamy „pracownikami zdolnymi do pracy zdalnej”.
Jaki jest najlepszy sposób, aby poruszać się w świecie pracy hybrydowej?
Aby pomóc organizacjom obrać kierunek, Instytut Gallupa pod koniec 2022 r. prześledził doświadczenia, potrzeby i plany na przyszłość pracowników. Zaleca się zadanie pięciu pytań związanych z pracą hybrydową:
Gdzie pracownicy pracują teraz, a gdzie będą pracować w przyszłości?
Zrozumienie, dokąd zmierzamy należy zacząć od przyjrzenia się, jak się tu znaleźliśmy i jakie są plany na przyszłość.
Przed pandemią niewielu pracowników, zdolnych do pracy zdalnej, pracowało wyłącznie z domu. Większa była grupa z hybrydową organizacją pracy. W czasie pandemii większość pracowników przeszła na model zdalny – 70 proc. pracowało wyłącznie z domu.
Obecnie w trybie hybrydowym lub w pełni zdalnym pracuje bezprecedensowa liczba pracowników, co oznacza, że przyszłość pracy z biura znajduje się w punkcie zwrotnym.
Pracę hybrydową, jako pracę przyszłości, wskazało 77 proc. responsów, a 9 proc. jest otwartych wyłącznie na pracę zdalną. Blisko 50 proc. respondentów deklaruje chęć zmiany pracodawcy w przypadku zwiększenia liczby dni pracy w biurze. Co trzeci badany zgodziłby się na niższe zarobki, aby uzyskać lub zachować zadowalającą liczbę dni pracy zdalnej.
Co się stanie, jeśli organizacja nie będzie wspierać pracy hybrydowej?
Z badań Gallupa wynika, że managerowie preferują pracę hybrydową. Mają wątpliwości, czy pracownicy będą w pełni zdalni. Liderzy szanują elastyczność, której pragną pracownicy, wynikającej z pracy zdalnej i hybrydowej. Martwią się o wydajność i kulturę zespołu, jeśli członek grupy pracuje głównie z domu.
Jeżeli pracownicy muszą pracować w pełni z biura, a woleliby pracować hybrydowo lub zdalnie, wtedy doświadczają:
- mniejszego zaangażowania,
- pogorszenia samopoczucia,
- chęci zmiany pracy,
- wyższego poziom wypalenia zawodowego.
Nie znamy długoterminowych skutków pracy zdalnej czy hybrydowej. Wiemy jednak, że nie tylko miejsce pracy jest dla nich ważne. Również wsparcie w utrzymaniu zaangażowania, dobrego samopoczucia oraz wyjątkowych liderów tworzących silną kulturę firmy. Te argumenty powinny dać do myślenia każdemu pracodawcy, który nie bierze pod uwagę elastyczności pracy zdalnej w przyszłości.
Dlaczego wielu pracowników, gotowych do pracy zdalnej, preferuje pracę hybrydową?
Deloittei Gallup zapytał pracowników preferujących pracę hybrydową, dlaczego chcą, aby ten model był kontynuowany. Odpowiedzi respondentów z dwóch badań są podobne:
- oszczędność czasu związana z dojazdem do biura (78 proc.),
- większe skupienie się na pracy (w Polsce 50 proc. badanych, na świecie mniej niż 50 proc.),
- przestrzeń do załatwiania prywatnych spraw (43 proc.),
- mniejsze wydatki na dojazdy, zamieszkanie w większej odległości od biura (22 proc.).
W badaniach pojawiły się też:
- poprawa samopoczucia,
- możliwość spotykania się ze współpracownikami w biurze.
Większość powodów, dla których pracownicy preferują pracę hybrydową, to pragnienie większej swobody osobistej w zakresie pracy. Potrzeba lepszego samopoczucia, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz elastyczności – stanowią nową „preferencję miejsca pracy” – która nie zaakceptuje tradycyjnego biura w przyszłości.
Wskazane powody pokazują, że w coraz bardziej cyfrowym świecie pracownicy nadal chcą się czuć związani ze swoimi współpracownikami i organizacją. Łączenie się z zespołem i poczucie, że są częścią kultury organizacji, jest dla nich ważne.
38 proc. pracowników w pełni zdalnych, wolałoby pracę hybrydową. Innymi słowy, chociaż pracownicy w pełni zdalni cieszą się swoją elastycznością, czterech na dziesięciu zrezygnowałoby z części tego czasu w domu, aby pobyć w biurze.
Jak w przyszłości będzie wyglądał tydzień pracy?
Pytania menedżerów na temat pracy hybrydowej, to:
Ile dni w tygodniu zespół powinien przychodzić do biura?
Jakie powinniśmy mieć zasady planowania?
Zapytaliśmy pracowników, którzy chcą pracy hybrydowej, ile dni woleliby spędzić w biurze podczas tygodnia pracy.
Preferowanym modelem jest podział: 2-3 dni w biurze oraz 3-2 dni zdalnie. Mniej pracowników wolałoby spędzać 1-2 dni w biurze każdego tygodnia.
Większość pracowników sądzi, że umiarkowana ilość czasu spędzonego w biurze jest ważna, a badania Gallupa konsekwentnie pokazują, że elastyczność pracy wydaje się być optymalna dla zaangażowania pracowników i zmniejszenia wypalenia.
Zapytano też pracowników, czy preferują określony rodzaj hybrydowej polityki planowania pracy.
Około 4 na 10 pracowników chce autonomii, aby dowolnie przychodzić i wychodzić; a 6 na 10 osób chce struktury.
Wśród 6 na 10 panuje jeszcze mniejsze porozumienie, jak koordynować harmonogramy osobiste i zdalne, przy czym niewiele ponad 1/3 tej grupy zgadza się, jak zdefiniować hybrydę dla swojej organizacji.
Managerowie stoją przed wyzwaniem zaplanowania pracy w zespołach wysoce współzależnych. Te wymagają kontroli i zaangażowania czasu, aby jasno ustalić, kiedy ludzie muszą być razem na miejscu.
Z kolei, zespoły wysoce niezależne muszą zwrócić uwagę na komunikację i odpowiedzialność za wyniki oraz zaplanować czas na budowanie relacji. To grono jest narażone na erozję kulturową i zaniedbanie współpracowników.
Jak sprawić, aby praca hybrydowa była bardziej produktywna i angażująca?
Wiele organizacji próbuje stworzyć podstawy dla nowej normalności. Z analizy Gallup wynika, że hybrydowe miejsce pracy musi zapewniać:
- produktywność: sprawne i efektywne wykonywanie pracy;
- elastyczność: personalizacja, aby ludzie mogli rozwijać się w pracy i w domu;
- łączność: partnerstwo, które wspiera pracę zespołową i kulturę organizacyjną.
Zwiększ produktywność – kształtuj strategie hybrydowe wokół produktywności, a nie zasady. Nadszedł czas, aby na nowo zdefiniować, jak wygląda wysoka wydajność Twojego zespołu i jak najlepiej współpracować, aby osiągnąć tę wizję. Upewnij się, że koncentrujesz się na właściwych wynikach wydajności i masz odpowiednie narzędzia do śledzenia postępów. Oceń, które działania zespołu są najlepsze na miejscu, a które można wykonać zdalnie.
Rozważ współzależność pracy. Gdy członkowie zespołu są od siebie bardziej zależni, potrzebują większej koordynacji harmonogramów i czasu osobistego. Wielu pracowników jest odpowiedzialnych za połączenie pracy współzależnej i niezależnej. Osoby te powinny zastanowić się, gdzie mogą najlepiej skoncentrować się na swoich indywidualnych zadaniach i kiedy przebywać w biurze, aby poprawić współpracę i kulturę zespołu.
Zwiększ elastyczność – myśl wirtualnie. Kiedy członkowie zespołu pracujący w biurze zachowują się tak, jakby wszyscy pracowali zdalnie, pracownicy zdalni czują się częścią zespołu, na przykład przynoszenie laptopów na spotkania (obecność na ekranie) integruje wrażenia. Ponadto przeznaczanie czasu na wspólną naukę to sposób, aby stać się zespołem hybrydowym. Zaplanuj szkolenie, które nauczy Twój zespół efektywniejszej współpracy w środowisku wirtualnym.
Daj ludziom przekonujący powód, aby przyszli do biura. Polityka nie odpowiada na pytanie: dlaczego ludzie powinni przychodzić do biura? Liderzy muszą opracować dobrą propozycję wartości miejsca pracy, która będzie odzwierciedlać kulturę, korzyści i interakcje doświadczane na miejscu.
Hybrydowa przyszłość: wyzwania i obietnica
Powiedzenie, że Twoja firma jest hybrydowym miejscem pracy, jest łatwiejsze niż stworzenie go. Praca hybrydowa będzie dla menedżerów większym wyzwaniem niż ich stare sposoby pracy. Elastyczność pracowników utrudnia koordynację. Pracownicy zdalni mogą czuć się zaniedbani. Wymagania technologiczne muszą się zmienić. A praca hybrydowa rodzi pytania o zaufanie, odpowiedzialność i pomiar produktywności, a nawet równość i dostęp do możliwości hybrydowych.
„Hybryda” to nie tylko harmonogram pracy czy dodatek pracowniczy — to nowy sposób wspólnej pracy.
Widzieliśmy już korzyści dla tych, którzy robili to przed pandemią i żyją tym dzisiaj. Wyjątkowo kierowane zespoły hybrydowe mają zwykle bardziej zaangażowanych pracowników, bardziej celowe i znaczące interakcje, a ostatecznie większą elastyczność w łączeniu pracy z życiem prywatnym.
Wygląda na to, że model pracy hybrydowej staje się nowym oczekiwaniem siły roboczej.
