Czy rozwój proponowany menedżerom zmienia się w tym samym rytmie, co otoczenie, w jakim działają? Osobiście mam wątpliwości. Na pewno mamy do tego mocny impuls, jakim jest rozwojowy apetyt samych menedżerów. A ten zmienia się wyraźnie.
Danuta Dunajska
dyrektor obszarów Consulting i Szkolenia specjalistyczne, GRUPA ODITK
Co boli menedżera?
Codzienne wyzwania menedżera to przede wszystkim zmienność otoczenia zewnętrznego, w którym funkcjonuje organizacja. Dziś nie jest takie jak wczoraj, a jutro będzie inne niż dziś. Wewnątrz organizacji nie jest inaczej. Wzmożona rotacja pracowników jest odczuwana dość powszechnie. „Wielka rezygnacja”, która rozpoczęła się w USA i Europie Zachodniej zawitała również na nasz rynek. Odejścia, często tych najlepszych, nie tylko kosztują, ale są realnym zagrożeniem dla ciągłości operacyjnej.
Menedżer działa w bardziej nieprzewidywalnym otoczeniu. Mierzy się ze złożonymi problemami, a decyzje często zmuszony jest podejmować pod presją, ponieważ ich niepodejmowanie bywa obarczone wyższym ryzykiem. I często jest z tym sam, bo rzeczywistość hybrydowa zwiększyła dystans między ludźmi nie tylko fizycznie. Zmniejszyła też spontaniczny przepływ informacji i tzw. wiedzy niejawnej.
Uczenie się w społeczności menedżerskiej
Na jaki rozwój ma apetyt ten menedżer? Jest złakniony wymiany wiedzy, wskazówek od innych menedżerów, którzy działają w podobnej jak on rzeczywistości. Chciałby dobrych praktyk na to, jak jest „tu i teraz”. W czasie szkoleń oczekuje od trenera benchmarków i szybkich tipów. W sieci sam szuka dla siebie tematycznego forum i jest uczestnikiem grup zawodowych. To jest wyraźna potrzeba rozwojowa, którą wskazują sami menedżerowie, gdy ich o to spytamy.
Ten rozwój potrzebuje dedykowanej formuły również wewnątrz organizacji. Coraz większą popularnością cieszą się więc tematyczne warsztaty czy spotkania, w których prowadzący nie uczy ani nie szkoli, ale facylituje dyskusje menedżerów. On „tylko”, a raczej „aż” ułatwia zabieganym menedżerom konstruktywny i efektywny dialog o ważnych dla nich sprawach. Do niedawna wierzono, że taka wymiana wiedzy uda się przy okazji czegoś innego (np. szkolenia albo integracji). Już nie. Rozwój poprzez wymianę dobrych praktyk (często niedoceniane „20” w modelu 70-20-10) potrzebuje dedykowanej platformy. Oprócz szkoleń, a często – zamiast nich. Takie spotkania są samodzielną propozycją rozwojową dla menedżerów albo częścią programów rozwojowych. Istotnie wspierają zarządzanie wiedzą niejawną w organizacji.
Kompetencje menedżerów przyszłości
Po drugiej stronie mamy globalne trendy dotyczące tzw. kompetencji menedżera przyszłości. Zachęcam do lektury raportu World Economic Forum nt. 10 kluczowych kompetencji przyszłości.
Poniżej wskażę kilka nieintuicyjnych trendów w zakresie rankingu kompetencji 2025:
• Top of the top w rankingu zajmuje krytyczne myślenie i analiza. Nie krytykanckie, ale takie, które kwestionuje założenia dotyczące rzeczywistości i status quo, bo przecież rzeczywistość się stale zmienia. Ta kompetencja wyraźnie wskoczyła na szczyt klasyfikacji, wskazując, jak istotna staje się umiejętność analizy w zderzeniu z niejednoznacznością i dużą ilością danych. Warto spojrzeć na temat również w kontekście nowej grupy kompetencji ogólnobiznesowych (Business Acumen), której znaczenie dla odgrywania swojej roli przez menedżerów będzie coraz większe.
• Aktywne uczenie się – to arcyciekawa metakompetencja, która pojawiła się na podium. Do 2025 r. 50 proc. z nas będzie musiało się przekwalifikować, czyli nauczyć się nowych rzeczy, a innych oduczyć. Coraz szybsze zmiany będą wynikać choćby z dostępu do technologii. W obliczu takich wyzwań trudno wyobrazić sobie menedżera, który się nie uczy.
• Mocne miejsce w badaniach mają nadal kompetencje społeczne związane z pracą z ludźmi. Różnie nazywane, ale dotyczą leadershipu (budowania zaangażowania, współpracy nie tylko w zespole, ale także w relacjach poziomych) i odporności psychicznej. Od lat miały swoje zacne miejsce w rankingach, ale teraz nie tak wysokie, jak dotychczas.
Co na to HR?
Jaki rozwój dostanie ten menedżer w swojej organizacji? W jakim stopniu działania rozwojowe pozostają w linii z aktualnymi trendami? Ze sporym prawdopodobieństwem rozwój będzie dotyczył kompetencji społecznych związanych z pracą z ludźmi. Dlaczego tak się stanie?
Po pierwsze badania zaangażowania prowadzone wewnątrz organizacji, ale też te globalne Instytutu Gallupa, jednoznacznie pokazują spadek zaangażowania pracowników. Ludzie odchodzą – to widać, to boli i to się mierzy. Gdzie lokuje się odpowiedzialność za niskie zaangażowanie pracowników? Z różnych powodów – właśnie w menedżerach. Co zatem robimy? Rozwijamy menedżerów w obszarach „miękkich”, by budowali zaangażowanie. Mamy zaadresowany problem i możemy powiedzieć: uff.
Powiedzmy jasno: rozwój kompetencji miękkich jest i będzie potrzebny – nadal mamy tu ogromne luki. Po drugie społeczny background HR uwrażliwia na te właśnie aspekty rzeczywistości i był zawsze trafiony. Wiele zespołów ds. rozwoju swój zakres definiuje właśnie w tym obszarze. Budżety na rozwój merytoryczny lokowane są w poszczególnych jednostkach biznesowych. I dobrze, bo ilość szkoleń technicznych i metodycznych, które teraz są tam potrzebne, stale rośnie. Jednak ten rozwój nie zastąpi kompetencji ogólnobiznesowych jak ww. krytyczne myślenie, analizowanie i strategizowanie, dostarczanie wartości czy agility. Kompetencji, które mają stać się powszechne w organizacji. To one będą stanowić kod menedżera 2025. Jeśli każdy menedżer nie będzie przygotowany do swojej zmieniającej się roli, trudno oczekiwać spektakularnych efektów biznesowych.
Trendy – i co dalej?
Co to pokazuje w mojej opinii? Menedżer – jak GPS – najpierw sam potrzebuje orientować się, gdzie jest w swoim kontekście organizacyjnym czy rynkowym i – co krytyczne – chcieć się o tym uczyć. Dopiero potem wiarygodnie popracuje ze swoimi ludźmi i innymi menedżerami w organizacji – wtedy będzie spójny z tym, co mówi.
Jak widać sprawne działanie w rzeczywistości VUCA wymaga mocnej podbudowy kompetencji ogólnobiznesowych – rozumienia szerszego i aktualnego kontekstu organizacyjnego i rynkowego, w którym działa menedżer. Jest to spójne z „bólami” menedżera, o których pisałam wcześniej. Tyle że on często chciałby tipów na już, bo działa operacyjnie, a wiele jego „bólów” ma rozwiązania spoza „katalogu emergency”. Dlatego potrzebujemy rozwoju strategicznej i organizacyjnej perspektywy, w której kluczowe będzie krytyczne myślenie i analiza. W aktualnym kontekście biznesowym koncentracja na zadanych KPI’s nie będzie już wystarczała. Menedżer staje przed wyzwaniem dostarczania wartości do organizacji w dłuższej perspektywie. Ta ogromna zmiana stawia menedżera w zupełnie nowej roli.
Uważam, że rozwój menedżerów zmieni się – punkt cię?ko?ci rozwoju przejdzie na uczenie si? od innych w?mniejszych, sytuacyjnie powo?anych spo?eczno?ciach. Szkolenia b?d? stanowi? mocny i?konieczny impuls inicjuj?cy ten rozw?j. Jednak r?wnocze?nie z?nimi potrzebne b?d? efektywne platformy do dzielenia si? wiedz?, praktykami i??b?lami????zar?wno w?formie spotka? F2?F, online, digital, ale na pewno inicjowanych, jak i?stymulowanych zewn?trznie.
żkości rozwoju przejdzie na uczenie się od innych w mniejszych, sytuacyjnie powołanych społecznościach. Szkolenia będą stanowić mocny i konieczny impuls inicjujący ten rozwój. Jednak równocześnie z nimi potrzebne będą efektywne platformy do dzielenia się wiedzą, praktykami i „bólami” – zarówno w formie spotkań F2 F, online, digital, ale na pewno inicjowanych, jak i stymulowanych zewnętrznie.
Pojawi się więcej szkoleń ogólnobiznesowych i związanych z metodykami pracy (projektowej, procesowej, zwinnej, innowacyjnej). Będą mniej skupione na teorii – bo łatwo jest ją zdobyć samodzielnie w sieci – a w zamian za to mocno bazować na ekspertyzie prowadzącego i uczeniu się przez doświadczenie: własne, innych menedżerów czy też oparte na symulacjach.
