Z Rafałem Michalskim, CEO Grupy Blachotrapez, rozmawiała Katarzyna Mazur.
Blachotrapez z roku na rok zwiększa pozycję na polskim rynku pokryć dachowych. Co w strategii firmy, jakie decyzje, działania, wpływają na ten progres?
Na pewno jest to ciągłe poszerzanie oferty. Klienci oczekują coraz to nowych rozwiązań, jest bardzo duża dynamika, jeśli chodzi o zmiany w architekturze, o to, co się ludziom podoba, co wychodzi z mody, o kolory, powłoki. Pojawia się na rynku coraz więcej nowych pomysłów, jeśli chodzi o domy, ich kształty. Na przykład dziś nowoczesna stodoła podoba się ludziom bardzo, a jeszcze jakiś czas temu było to nie do pomyślenia. Zatem wyróżnia nas bardzo szeroki wachlarz produktów. Są i pokrycia, które są „fikuśne”, dużo na nich różnych falbanek, przetłoczeń, ale są też bardzo minimalistyczne. Jeśli firma nie ma w swojej ofercie obu tych rodzajów rozwiązań, to będzie jej się ciężko rozwijać, bo zawsze jakiś segment rynku zostanie nie dla niej, tylko dla konkurencji. My tych rodzajów pokryć dachowych mamy kilkadziesiąt. Do tego jesteśmy jedyną firmą w Polsce, która produkuje pokrycia dachowe z posypką z kruszywem skalnym, i drugą w UE, która się w tym segmencie liczy. To jest technologia bardzo skomplikowana i niedostępna dla każdego. Produkujemy też ogrodzenia w różnych wariantach i systemy rynnowe. Jak się to wszystko razem zbierze, widać, że różnorodny asortyment pozwala nam się rozwijać. To jeśli chodzi o płaszczyznę produktową. Jeśli chodzi o kwestię dystrybucji, ponieważ zarządzam sprzedażą w Blachotrapezie, ze swojej perspektywy widzę, że jesteśmy jedynym producentem pokryć dachowych, który ma poukładaną politykę handlową. Jeśli mamy dystrybutora w jakimś regionie, to nie może przyjść ktoś inny i za płotem mu otworzyć firmy z naszymi produktami. Ten region jest w jakimś sensie tylko jego. Mamy świadomość, że on buduje swoją firmę w oparciu o Blachotrapez. To nie jest tak, że to jest mała część jego przychodów, niejednokrotnie jest to nawet 80 proc. jej wpływów. Jeśli podejmujemy z kimś współpracę, to ten ktoś może mieć pewność, że w jego regionie nikt inny się nie pojawi. Dbamy o ludzi, z którymi współpracujemy.
Wracając do kwestii produktowej, skąd czerpiecie Państwo wiedzę na temat trendów?
Mamy swoją własną sieć sprzedaży, czyli oprócz tego, że mamy dystrybutorów, czyli niezależne firmy, które mogą kupować od nas pokrycia dachowe i sprzedawać dalej, mamy własne sklepy Blachotrapez, gdzie pracują nasi sprzedawcy. To jest w tej chwili 400 osób. Z każdą z tych placówek, a mamy ich łącznie 130, współpracuje kilkadziesiąt ekip dekarskich. I to one są tak naprawdę naszymi ambasadorami w terenie. To od nich wszystko się zaczyna. To są pierwsi ludzie, którzy widzą, jakie trendy funkcjonują. Jesteśmy dzięki nim bardzo blisko rynku.
Co przyświeca Panu osobiście jako zarządzającemu spółką? Jakie wartości są dla Pana najistotniejsze w kontekście zarządzania ludźmi i procesami?
Firma oprócz tego, że generuje pieniądze, to są ludzie. Sama sprawa hal czy maszyn to jest coś oczywistego, z czym powinniśmy postępować zgodnie z instrukcją obsługi, jaką daje producent. Tu nic innego się nie wymyśli. To ludzie są najważniejsi. Przyzwoitość i wiarygodność to dla mnie podstawa. Ludzie muszą żyć w przekonaniu, że ktoś, kto im przewodzi, nie zarządza, bo zarządza się procesami, jest przewidywalny i wiarygodny, że nie jest maniakiem z kompleksami i psychopatą, tylko jest wiarygodnym człowiekiem. Dzięki temu ludzie mogą być przekonani, że cokolwiek się nie stanie, to reakcja będzie normalna, taka, jaką można sobie wyobrazić. Ważne jest też jasne komunikowanie tego, czego oczekujemy od siebie nawzajem – nie chodzi tylko o to, czego ja od nich oczekuję, ale także o to, czego oni oczekują ode mnie.
Konieczność nieustannego uczenia się, zdobywania nowych kompetencji, jest wpisana w ścieżkę kariery współczesnego menedżera. Jakie doświadczenia, umiejętności wniósł Pan do Blachotrapez, a jakie zdobył na przestrzeni lat, które tu Pan dotychczas spędził?
Na pewno wniosłem taki proces, który cały czas się dzieje, a który polega na tym, że ludzie mają prawo się uczyć. To nie jest takie oczywiste, szczególnie w firmach rodzinnych, z niewielkich miejscowości, a akurat w takich mam doświadczenie, więc mogę powiedzieć tutaj nie opierając się jedynie na Blachotrapez, a na wszystkich innych, z którymi współpracowałem, że wydatek na szkolenie i sam fakt, że człowieka nie ma w pracy, bo się szkoli, był zawsze traktowany na zasadzie „a co on tam robi, pewnie pije”. Nie było takiej kultury i podejścia, że ludzie się powinni rozwijać. Nie tylko stawać się coraz lepsi w biciu młotkiem, ale też rozwijać się na innych obszarach. A już w ogóle praca nad sobą i rozwój wewnętrzny to była czarna magia. Ja ten proces uruchomiłem i dziś prawie 2 mln zł rocznie wydajemy na szkolenie naszych ludzi, co roku kilka osób kończy studia MBA, które finansujemy w stu procentach, kilkanaście osób kończy studia wyższe, a kilkadziesiąt kursy. Drugą rzecz, jaką wniosłem do firmy, to zasada, że rozmawiamy ze sobą o faktach, a nie o plotkach. To może się wydawać, zabawne, ale zabawne jest tylko trochę. W dużych skupiskach, gdzie ludzie nie są do końca świadomi mocy słowa, żyją plotkami. To przeszkadza bardzo w ocenie. Jeśli plotka bądź bezrefleksyjna subiektywna opinia wpływa na ocenę, której dokonuje menedżer, rodzi się problem. Dlatego wprowadziłem zasadę, że oceniamy się w oparciu o fakty, umawiamy się na określone cele i upewniamy się, czy jasne jest dla wszystkich, czy wiedzą, jak realizacja tych celów będzie mierzona. Wtedy, nawet jeśli czegoś się nie uda zrealizować, to i ja i osoba, z którą się umawiałem, wiemy, co poszło nie tak. Wtedy jesteśmy w stanie rozmawiać o tym, jak temu zaradzić w przyszłości. Nie jestem od tego, żeby szukać winnych, bo to nie jest sąd. Chodzi o to, jak to zrobić, żeby na przyszłość się udało. Założenie, że człowiek chce, żeby było źle, to jest też coś, z czym musiałem walczyć. A pracownicy się obijają, chcą mnie okraść, na niczym się nie znają, a ja jestem najlepszy, to dość powszechna postawa właścicieli firm. W Blachotrapez udało mi się to zmienić. Ludzie, z którymi teraz pracuję, wiedzą, że są wartościowi, wiedza, dlaczego są wartościowi i potrafią dalej taką postawę przekazywać innym. A to, czego się nauczyłem to, żeby nie oglądać się za siebie. Bo oglądanie się za siebie powoduje, że zaczynamy podświadomie wątpić w decyzje, które podjęliśmy. Lepiej przełknąć tę żabę czasami, czyli jakąś złą decyzję niż co chwilę mieć wątpliwości co do tego, co robię.
W kontekście połykania żaby – biznes to nie tylko sukcesy. Na drodze każdego menedżera zdarzają się niepowodzenia, porażki, projekty, których nie udało się zrealizować. Jaka płynie z nich dla Pana nauka, jakie wyciąga z nich wnioski?
Jest kilka kategorii porażek. Jedne dotyczą kontekstu osobistego – co mogłem zrobić lepiej, żeby osiągnąć lepszy efekt? Jak wykorzystać swój potencjał i dlaczego tego nie zrobiłem? Często było też tak, że ulegałem presji. Jak przychodzi taki człowiek jak ja, z innego miasta, z innego terenu, do miejsca, gdzie wszyscy są jak jedna wielka rodzina z blaskami cieniami tego faktu, to nie jest łatwo podejmować suwerenne decyzje. Dwa lata czekałem np. z decyzją o zmianie kluczowego pracownika, bo większość zespołu uważała to za złą i krzywdzącą decyzję. To była moja porażka. To była ewidentna strata czasu dla firmy. Są też porażki wynikające z merytorycznych braków. Często, jak się podejmuje strategiczne decyzje i nie ma się wiedzy, nie należy się bać wzięcia ludzi z zewnątrz, którzy wesprą procesy. Mieć taką kulturę w sobie, żeby korzystać z wiedzy ekspertów. Trzeba mieć w sobie taką pokorę, pokora to nie jest nic złego, pokora powinna się nazywać odwagą, żeby powiedzieć ok, ja się nie znam, ale stać mnie, żeby wziąć ludzi, którzy mi w tym procesie pomogą. Nie zrobią roboty za mnie, ale mnie w niej wesprą. I tego mi zabrakło na początku mojej pracy, ale tego się nauczyłem.
Dynamiczna sytuacja geopolityczna, szybująca inflacja, rosnące ceny produktów i usług, przerwane łańcuchy dostaw – to nie są przyjazne warunki do prowadzenia biznesu. Jak Blachotrapez radzi sobie z zaistniałymi okolicznościami?
Covid pod względem sprzedażowym nie odbił się na naszej działalności negatywnie. Nikt z naszych ludzi nie odmówił pracy. Sprzedawaliśmy i nie było żadnego zastoju – koszt pieniądza był niski, więc ludzie brali kredyty, a że siedzieli w domach, pojawił się zatem czas na remonty. To, co dla nas było problemem, to azjatyckie czy europejskie lockdowny. Jak się pozrywały łańcuchy dostaw i spadła światowa produkcja stali to potem, jak już pandemia zaczęła trochę gasnąć i popyt zaczął rosnąć, zaczęło brakować stali. Nas uratowało to, że jesteśmy firmą, która nie bierze stali z tych samych źródeł, co cała nasza konkurencja. Mamy mocno zdywersyfikowane źródła dostaw, mamy też hutę tyssenkrupp, w której mamy wyłączność na polskim rynku. Covid dla nas to nie był zły czas. Dzięki niemu uruchomiliśmy usługę Expres Dach 72 – na budowę w ciągu 72 godzin przyjeżdża kompletny dach – nie tylko sama połać, ale też rynny, membrany, akcesoria. Myślałem, że tylko buty na Zalando mogę tak kupować. Super. A to, że ceny stali wciąż utrzymują się na wysokim poziomie – przyznam, że nie mogę bardzo negatywnie na to patrzeć. Od 20 lat cena stali utrzymywała się mniej więcej na poziomie 1 tys. euro za tonę – to co, przez 20 lat firmy, które ją produkowały, nie musiały ponosić np. kosztów inflacji, nie musiały robić inwestycji? Wg mnie cena stali przez Covid bardzo się zaktualizowała, teraz poszła bardzo do góry przez wojnę, ale to była spekulacja i powoli wraca do swoich poziomów i to jest ok. Najgorsza z punktu widzenia biznesu jest inflacja i koszt pieniądza. Podwyżki stóp procentowych najbardziej uderzyły w kredyty hipoteczne i to jest dla nas problem i z tym musimy się mierzyć. To jest czas próby dla takich firm jak nasza. Jak jest wysoka cena stali, to trzeba za nią dużo zapłacić, a jak trzeba dużo zapłacić, to się wykorzystuje dużo limitu kredytowego i ten limit się bardzo szybko wyczerpuje, ciężko jest go zwiększyć, bo firmy, które ubezpieczają takie limity, niechętnie się na to godzą i może pojawić się problem z płynnością, szczególnie jeśli chodzi o małe firmy. To może trochę być takie oczyszczenie dla rynku, firmy garażowe mogą z niego wypaść. Z drugiej strony myślę, że ludzie przyzwyczają się do tych stóp procentowych, nie można w nieskończoność się bać – trzeba ten dom kiedyś wybudować, skończyć, więc zaczną się otwierać na inwestycje mimo ich kosztów.
Wdrażanie innowacyjnych rozwiązań to dziś standard w każdej chcącej rozwijać się w firmie. Jaką politykę w tym zakresie ma Blachotrapez?
Jeśli chodzi o jakość, to utarło się w tej branży, że jakość buduje stal. A przecież po drodze jest jeszcze proces obróbki. I jeśli producent stali daje gwarancję 20 lat, a firma produkuje pokrycie dachowe z tej stali w jakiejś szopie na maszynie sprzed 30 lat, niekonserwowanej, nieskalibrowanej, to to pokrycie dachowe wychodzi pokancerowane. Choćby nie wiem jaki dobry surowiec był na wejściu, to produkt, jaki będzie na wyjściu, będzie fatalny. My wiemy, że największym problemem w produkcji pokrycia dachowego jest naprężenie powłoki lakierniczej. Opracowaliśmy i opatentowaliśmy na cały świat system SPS, który polega na indukcyjnym podgrzewaniu tych fragmentów, które są poddawane naprężeniu. Na każdej linii produkcyjnej mamy takie rozwiązanie. Dzięki temu mamy pewność, że przetłaczamy stal w warunkach, jakie zaleca producent stali w hucie. To jest bardzo istotne. Przez ostatnie 5 lat ponad 250 mln złotych wydaliśmy na rozwój infrastruktury w firmie. To są ciągłe modernizacje, udoskonalenia. Dla nas jest ważne, na jakim sprzęcie pracujemy. To nie jest tak, że liczy się tylko stal. Dbamy o ludzi, sprzęt, procesy, dzięki temu cały czas się rozwijamy.
