Wielokulturowy zespół nie potrzebuje tłumacza

Jeszcze kilka lat temu pracownicy z Indii w polskich firmach byli raczej wyjątkiem niż codziennością. Dziś, wraz z rosnącą liczbą międzynarodowych zespołów i coraz silniejszymi powiązaniami biznesowymi między Polską a Indiami, współpraca z indyjskimi kolegami staje się stałym elementem polskiego rynku pracy.

Klaudia Fryc-Mallick
psycholożka międzykulturowa, trenerka i ekspertka ds. Indii

Polacy coraz częściej pracują z Indusami – w IT, usługach, finansach, produkcji, logistyce czy międzynarodowych centrach biznesowych. A wraz z tą zmianą pojawia się pytanie, które powinno zainteresować nie tylko HR, ale przede wszystkim menedżerów: czy umiemy ze sobą pracować, kiedy nasze kulturowe „oczywistości” są zupełnie różne? Możemy mówić tym samym językiem, mieć podobne wykształcenie i pracować dla tej samej firmy, a mimo to zupełnie inaczej rozumieć komunikację, hierarchię, odpowiedzialność czy budowanie zaufania.

„Tak” nie zawsze znaczy „tak”

Jednym z częstszych źródeł nieporozumień w polsko-indyjskich zespołach jest sposób komunikowania odmowy, braku zrozumienia, czy szerzej – problemów. Polski pracownik może uznać, że profesjonalna komunikacja polega na powiedzeniu wprost: „nie zgadzam się”, „nie zdążę”, „nie rozumiem”. W kulturze indyjskiej tak bezpośrednia komunikacja może być natomiast postrzegana jako niepotrzebne naruszenie relacji lub okazanie braku szacunku. W efekcie pracownik może powiedzieć „yes”, mając na myśli raczej „rozumiem” albo „przyjąłem do wiadomości”, podczas gdy polski kolega lub menedżer usłyszy w tym jednoznaczną zgodę lub deklarację wykonania zadania. Kilka dni później pojawia się frustracja: Polak uważa, że druga strona nie dotrzymała ustaleń, a Indus może być zaskoczony, bo nie ma poczucia, że cokolwiek obiecał. To nie musi być problem kompetencji, zaangażowania czy złej woli. Czasem jest to po prostu różnica kulturowych kodów komunikacyjnych. I właśnie dlatego nowoczesny HR musi coraz częściej zajmować się nie tylko tym, kogo zatrudniamy, ale również tym, jak uczymy ludzi współpracy.

Kultura organizacyjna jako przewaga

Wielokulturowość może być dla organizacji ogromnym zasobem. Różne doświadczenia, sposoby rozwiązywania problemów i spojrzenia na rzeczywistość mogą zwiększać kreatywność i pomagać firmom lepiej rozumieć klientów działających na różnych rynkach. Ale sama różnorodność nie tworzy przewagi. Jeżeli w jednym zespole spotkają się osoby z różnych kultur, a firma pozostawi ich samym sobie, różnice mogą stać się źródłem konfliktów, frustracji i spadku efektywności. Dlatego kultura organizacyjna powinna nie tylko mówić, jakie wartości są dla nas ważne, ale również precyzować, jak te wartości przekładają się na codzienne zachowania. Jeżeli mówimy o „otwartej komunikacji”, warto odpowiedzieć: czy pracownik może otwarcie zakwestionować decyzję przełożonego? Jak zgłasza problem? Co jest omawiane publicznie a co indywidualnie? Jak komunikujemy trudne wiadomości?
Co dokładnie oznacza „pilne”? Dla Polaka i Indusa odpowiedzi na te pytania mogą być zupełnie inne.

Menedżer przyszłości będzie musiał umieć czytać między kulturami

W najbliższych latach kompetencje międzykulturowe będą coraz ważniejszym elementem kompetencji menedżerskich. Nie oznacza to, że każdy lider ma zostać ekspertem od kilkudziesięciu kultur.

Potrzebujemy raczej czegoś bardziej podstawowego: chęci zrozumienia drugiej strony, umiejętności zakwestionowania własnej interpretacji sytuacji. Jeśli pracownik nie zabiera głosu na spotkaniu, nie musi oznaczać to braku pomysłów. Jeśli nie mówi przełożonemu „nie”, niekoniecznie oznacza to zgodę. Jeśli przychodzi po konkretne instrukcje czy decyzje, nie musi oznaczać to braku kompetencji. Ale sama świadomość możliwych różnic to często za mało. Potrzebujemy też ćwiczyć i modelować w zespole i organizacji umiejętność (a czasem i odwagę) do konstruktywnego rozmawiania o różnicach, których doświadczamy w codziennej współpracy.

Employee Experience ma również narodowość

Coraz więcej organizacji mówi o Employee Experience, dobrostanie i budowaniu zaangażowania.

W przypadku zespołów wielokulturowych warto jednak pamiętać, że doświadczenie pracownika nie jest uniwersalne. To, co dla jednej osoby oznacza dobrą współpracę, dla innej może być źródłem dyskomfortu. Jeden pracownik oczekuje dużej bezpośredniości lub zostawienia przestrzeni przez przełożonego, inny potrzebuje bardziej dyrektywnego lub relacyjnego podejścia. Nie oznacza to oczywiście, że każdemu pracownikowi należy stworzyć osobny model zarządzania. Potrzebujemy raczej otwarcie nazwanych wspólnych zasad i pewnej elastyczności w sposobie ich realizowania. Jest to szczególnie ważne w organizacjach, które chcą zatrzymywać talenty. Trudno budować zaangażowanie pracownika, który przez cały czas ma poczucie, że jego sposób komunikacji, pracy czy budowania relacji jest postrzegany jako „gorszy” albo „niewłaściwy”.

Unikaj uproszczeń

W rozmowie o różnorodności kulturowej łatwo wpaść w kolejną pułapkę – tworzenie katalogów stereotypów: „Indusi są tacy”, „Polacy są tacy”, „Niemcy robią to tak”. Tymczasem Indie są doskonałym przykładem tego, dlaczego takie uproszczenia nie działają. To kraj ponad miliarda mieszkańców, wielu języków, religii i tradycji. Tak naprawdę to jest bardziej kontynent niż kraj. Różnice regionalne potrafią być ogromne. Nie istnieje jeden uniwersalny „Indus”, podobnie jak nie istnieje jeden model Polaka. Dlatego kompetencja międzykulturowa nie polega na nauczeniu się listy zasad dotyczących przedstawicieli konkretnego kraju. Polega na ciekawości, uważności, gotowości do sprawdzania własnych założeń i adresowania różnic w bieżącej komunikacji i współpracy. To właśnie może być jedna z najważniejszych kompetencji przyszłości – obok kompetencji cyfrowych, analitycznych czy umiejętności korzystania ze sztucznej inteligencji. AI może pomóc nam szybciej analizować dane, przygotować rekrutację czy stworzyć komunikat. Nie rozpozna jednak za nas, że dwie osoby używają tych samych słów, ale nadają im inne znaczenie. Nie poprowadzi za nas kulturowo wrażliwej rozmowy o błędach. Nie zbuduje relacji.

Różnorodność zaczyna się od „dlaczego?”

Przyszłość HR będzie należała do organizacji, które potrafią świadomie adresować i wykorzystać różnorodność, a nie tylko ją raportować. Sam fakt, że w firmie pracują osoby z różnych krajów, nie oznacza jeszcze, że organizacja jest inkluzywna ani że korzysta z potencjału wielokulturowego zespołu. Potrzebne są kompetencje, które pozwalają ludziom spotkać się ponad różnicami. Współpraca Polaków i Indusów jest tylko jednym z przykładów szerszego zjawiska, które będzie coraz bardziej widoczne na rynku pracy. Świat biznesu staje się coraz bardziej międzynarodowy, a wraz z nim rośnie znaczenie umiejętności funkcjonowania pomiędzy kulturami. Najważniejsza zasada jest przy tym zaskakująco prosta: nie zakładajmy, że nasze „oczywiste” jest oczywiste dla wszystkich. Bo kiedy przestajemy wyłącznie oceniać różnice, a zaczynamy je też rozumieć i adresować, różnorodność realnie ma szansę stać się przewagą organizacji.