W firmach często dochodzi do konfliktów – wynikają one z naturalnych różnic w podejściu do pracy, wartości czy interpretacji zasad. Najczęstszym źródłem sporów staje się zderzenie sztywnego trzymania się procedur z potrzebą elastycznego reagowania dopasowanego do sytuacji.
Jarosław Wojciechowski
ekspert ds. emocji w biznesie
Szybko można podzielić się na obozy: tych, co się trzymają zasad, choćby nie wiem co i tych, którzy wprowadzają innowacje i usprawnienia. Taka sytuacja tworzy idealne pole do nieporozumień na każdym szczeblu organizacji.
Wartości, preferencje i przeszłość – trzy ciche zapalniki konfliktów
Nieporozumienia w miejscu pracy często mają głębsze korzenie, niż na pierwszy rzut oka się wydaje. Jednym z ważnym źródłem konfliktów są różnice w wartościach i preferencjach: dla jednych kluczowa jest elastyczność, dla innych struktura; jedni szukają bezpieczeństwa, inni – dynamiki i nowych wyzwań; część osób ceni indywidualną koncentrację, a inni rozkwitają we współpracy zespołowej. Te subtelne, lecz fundamentalne różnice wpływają na codzienne decyzje i zachowania, dlatego łatwo stają się zarzewiem napięć.
Trzecim, często pomijanym powodem są nieuświadomione i nieuzdrowione krzywdy. Zwykły ton głosu współpracownika może, zupełnie nieintencjonalnie – uruchomić emocje sprzed lat i sprawić, że reakcja staje się nieadekwatna do sytuacji.
Te ostatnie konflikty są najtrudniejsze do konstruktywnego przetworzenia. Większość menadżerów nie ma przecież wykształcenia psychologicznego i w ferworze codziennych zadań nie myśli o przeszłości swoich pracowników, a to właśnie ona może być powodem konfliktu.
Kiedy atmosfera gęstnieje – jak rozpoznać narastający konflikt
Menedżer nie musi być psychologiem, by intuicyjnie wyczuć, że w zespole zaczyna „iskrzyć”. Napięcie pojawia się zwykle dużo wcześniej, niż dojdzie do otwartego sporu. Pojawia się irytacja, sztuczna cisza, sarkazm lub szorstkie odpowiedzi.
Konsekwencje niezaadresowanego, utrzymującego się konfliktu są bardzo niekorzystne. Brak troski o innych, dzielenie się na podobozy, stronniczość, brak współpracy i ogólnie wycofana troska o wspólny rezultat i jakość, czyli ostatecznie też o klienta.
Najtrudniej jest wyregulować swoje emocje i reakcje na nie. W konfliktach istotny jest charakter pracowników i ich reakcja na spory. Niektórzy się ich boją, więc uciekają od konfrontacji, co długoterminowo będzie psuło atmosferę, inny je lubią i nieświadomie dolewają oliwy do ognia. Żeby menadżer mógł wejść w rolę mediatora, musi umieć stworzyć przestrzeń bezpieczną psychologicznie, co wymaga wiedzy oraz mieć zaufanie swoich podwładnych.
Nie ma jednego przepisu – jak skutecznie komunikować się w konflikcie
Nie istnieją dobre, uniwersalne techniki, które sprawdzają się bez względu na sytuację. To istotne, aby pracownicy wiedzieli, co czują w danych momentach i dlaczego te emocje przyszły akurat wtedy. Część emocji będzie wskazywać właśnie na konflikt wartości, preferencji i przekonań, inne będą wskazywać na utratę czegoś ważnego, co często się dzieje gdy w firmie zachodzą zmiany i reorganizacje. W mojej firmie każdy współpracownik jest szkolony z „Dynamicznej integracji emocjonalnej” Karli McLaren. Uważam, że jest to absolutna podstawa rozwiązywania konfliktów.
W konflikcie bardzo ważne jest, żeby zidentyfikować, kto czego potrzebuje, co jest nienegocjowalne, a gdzie mamy elastyczność i możemy dojść do kompromisu.
Najczęstsze pułapki lidera – czego unikać w gaszeniu konfliktów
Liderzy bardzo często popełniają jeden kluczowy błąd: zakładają, że konflikt jest oznaką braku profesjonalizmu albo niedojrzałości zespołu. Zamiast potraktować go jako sygnał, że coś w organizacji wymaga uwagi, próbują go jak najszybciej uciszyć lub „przykryć” procedurą. To prowadzi do błędnej diagnozy, menedżerowie gaszą to, co widać na powierzchni, zamiast dotrzeć do tego, co wywołało napięcie. Czasem jest to różnica wartości, czasem niejasna komunikacja, a czasem co najtrudniejsze – reakcja z przeszłości, która nieświadomie uruchamia się w danej sytuacji.
Z mojego doświadczenia i obserwacji wynika, że najgorsze są konflikty wynikające z interferencji z przeszłością, bo zostawiają strony z poczuciem niesprawiedliwości i braku zrozumienia. Nierozwiązany konflikt prowadzi do sztucznej, udawanej harmonii, która pochłania naszą uwagę, czas i energię, bo nie mamy wyjścia, tylko próbujemy udawać, że wszystko jest dobrze.
Właśnie ta udawana harmonia jest jednym z największych zagrożeń dla zespołu: pochłania zasoby, obniża kreatywność i sprawia, że pracownicy przestają ze sobą szczerze rozmawiać. Konflikt, który nie zostaje przepracowany, powraca w najmniej oczekiwanych momentach – w postaci spięć, pasywnej agresji czy wycofania. Lider, który nie rozumie emocjonalnego kontekstu sytuacji, ryzykuje, że niechcący utrwali te napięcia na dłużej.
Kiedy emocje stają się niewidzialne w organizacjach
W wielu firmach emocjonalna strona współpracy jest wciąż marginalizowana – nie dlatego, że nie jest ważna, lecz dlatego, że nikt nie nauczył liderów, jak z nią pracować. Większość z nas wyniosła ze szkoły przekonanie, że liczy się indywidualny wynik, a współpraca to coś podejrzanego. Ten schemat często przenosi się na środowisko zawodowe, gdzie pracownicy są oceniani osobno, a nie jako część zespołu. W efekcie relacje i emocje stają się „niewidzialne”: nie mówi się o nich wprost, choć mają realny wpływ na zaangażowanie, motywację i jakość współpracy. Menedżerowie również rzadko otrzymują wsparcie w rozwijaniu kompetencji emocjonalnych, większość, musi uczyć się ich samodzielnie.
Zachęcam innych menedżerów, by nie czekali na to, że ktoś dostrzeże lukę i wyśle ich na odpowiednie szkolenie, tylko wzięli sprawy w swoje ręce.
Firmy, które zaczynają świadomie pracować z emocjami, zauważają, że konflikty nie muszą oznaczać słabości zespołu. Mogą stać się źródłem innowacji, bo zmuszają do przemyślenia sposobu działania i spojrzenia na współpracę z nowej perspektywy. Warunkiem jest jednak stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą bezpiecznie mówić o swoich reakcjach i potrzebach. Dojrzałe przywództwo wymaga rozumienia, skąd biorą się emocje zespołu, umiejętności zadawania właściwych pytań
i gotowości do wspólnego szukania rozwiązań.
Organizacje, które inwestują w takie kompetencje, zyskują zespoły bardziej odporne, spójne i zaangażowane. To z kolei buduje kulturę pracy, w której konflikty nie są tabu, lecz naturalnym elementem rozwoju, a dzięki świadomemu zarządzaniu stają się impulsem do lepszej współpracy i wyższej efektywności.
