Z MARTINEM KACZMARSKIM, właścicielem i prezesem Zarządu Kaczmarski Group, rozmawiała Katarzyna Mazur.
Przeszedł Pan dość specyficzną drogę – od człowieka, który był przekonany i zrobił, co w jego mocy, by być kierowcą rajdowym, do kogoś, kto zarządza naprawdę dużą i rozpoznawalną grupą firm.
Podejrzewałem, że kiedyś nadejdzie taki moment, w którym będę musiał albo będę chciał – zależy, jak na to patrzeć – zarządzać rodzinną organizacją. Nastąpiło to dosyć szybko z racji komplikacji zdrowotnych po wypadku samochodowym, któremu uległem podczas jednego z rajdów. Nie planowałem tego i musiałem odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Zacząłem od zarządzania małym projektem w firmie rodziców. Projekt szybko i mocno się rozrósł, a tym samym i moja rola w organizacji. W ciągu kilku miesięcy zacząłem zarządzać całym rodzinnym biznesem. I tak to trwa już blisko 10 lat.
Powiedział Pan: wiedziałem, że będę musiał. Nie było w Pana rodzinie innego pomysłu na sukcesję?
Nigdy wcześniej nie było takiej dyskusji, nigdy nie było rozmowy o tym, czy przejmę firmę, czy nie. To się po prostu wydarzyło. Miałem zaplanowany kolejny Dakar, byłem w totalnie agresywnym sezonie, startowałem we wszystkich ważnych rajdach, miałem sponsorów, parłem do przodu. Wypadek zmienił moje życie. Każdy z nas ma takie zdarzenia: zdrowotne, rodzinne, podejmuje jakieś decyzje, które mają bardzo duży wpływ na jego przyszłość. Gdyby się nie wydarzyły, gdyby ich nie podjął, dzisiaj byłby gdzie indziej. Mnie wypadek zmusił do skoncentrowania się na mojej aktywności w firmie.
Pamięta Pan, co było dla Pana najtrudniejsze po wypadku? Co było największym wyzwaniem?
Utrata beztroski. Zapraszano mnie do telewizji, udzielałem wywiadów, byłem szanowanym kierowcą rajdowym, latałem po świecie, spotykałem wielu wspaniałych ludzi na swojej drodze. Żyłem tak, jak pewnie chciałby żyć każdy kierowca w motorsporcie. Ta perspektywa utraty beztroski i frajdy na rzecz ciężkiej, a często też żmudnej i nudnej pracy, która ma zupełnie inną dynamikę, początkowo była dla mnie trudna. Nie rozumiałem w pełni organizacji, którą przejąłem, która funkcjonowała w taki sposób, jak moi rodzice sobie życzyli. Jestem ich synem, ale na pewno działam inaczej niż oni. Musiałem zrozumieć i zależności panujące w firmie, i nasze produkty, i logikę biznesową, i logikę technologiczną, i procesy, i potrzeby naszych klientów.
A ludzi w firmie?
Największą obawą, która towarzyszyła i towarzyszy mi po dziś dzień, chociaż teraz trochę inaczej się to objawia, jest to, że ludzie w firmie patrzą na mnie jako na lidera, właściciela. A wchodząc do firmy, nie rozumiałem podstaw. Jak w takich okolicznościach zbudować swój autorytet? Jak sprawić, żeby ci ludzie za mną poszli, żeby zaufali moim decyzjom? To było gigantyczne wyzwanie. Szczerze mówiąc, kiedy na to patrzę z perspektywy czasu, to szansa na to, że mi się uda, była prawie zerowa. Ale ciężko pracowałem, obserwowałem, analizowałem i wyciągałem wnioski. I jestem tu, gdzie jestem.
Nie kończył Pan studiów w kierunku zarządzania. Wszedł Pan na podwórko charyzmatycznych rodziców, którzy tę instytucję stworzyli od podstaw. W jednym z wywiadów powiedział Pan, że konsekwentnie realizuje strategię rodziców. Ale patrząc na to, co robi Pan dzisiaj, wydreptał Pan mimo wszystko swoją własną perspektywę, swoją własną strategię na funkcjonowanie tej instytucji.
Kontynuuję strategię w zakresie budowania bezpieczeństwa finansowego firmy i rodziny. Rozwijam tę samą ideę produktową i rynkową, która wyrasta z naszej misji, jaką jest zwiększanie bezpieczeństwa finansowego naszych klientów, firm i konsumentów. Natomiast mam zupełnie inne podejście, jeśli chodzi o rozwój naszej organizacji, zarządzanie grupą i jeśli chodzi o cele, jakie sobie stawiam. I to nie jest tak, że moi rodzice mieli złą strategię. Oni mieli strategię dostosowaną do ich potrzeb i do ich punktu widzenia. Ja natomiast podszedłem do tematu dużo bardziej agresywnie. Może z racji młodego wieku, może z racji temperamentu, charakteru, cech osobowości. Kontynuuję strategię bezpieczeństwa finansowego, czyli nie wchodzę na giełdę, nie szukam pieniędzy na rynku, nie szukam inwestora czy wspólników, nie korzystam z obligacji czy kredytów. Finansuję działalność firmy, swoje pomysły ze środków własnych. To jest strategia, która – owszem – spowalnia pewne procesy, bo na niektóre rzeczy mnie nie stać, ale to ona spowodowała, że dziś nikogo nie muszę pytać o zdanie i prosić o zgodę. To jest dla mnie bardzo ważne i daje mi duży komfort.
Spotkał się Pan z opinią, że przejęcie już działającej firmy to pójście na łatwiznę pozbawione własnej inwencji?
To opinia krzywdząca, ale w pewnym stopniu prawdziwa. Przejąć firmę jest łatwo. Łatwo jest przejąć jej dochody. Ale trudno jest jej nie zepsuć, a jeszcze trudniej rozwinąć. Ja przejętą od rodziców organizację powiększyłem dwukrotnie pod względem przychodów. To jest mój sukces. Zastanawiam się, jak wielu z tych, którzy hejtują mnie w internecie, bo w swoim otoczeniu z tego typu krytyką się nie spotkałem, byłoby w stanie skutecznie zarządzać taką firmą, gdyby dostali taką możliwość. Ilu z nich miałoby wystarczające umiejętności, determinację i poczucie odpowiedzialności, by takiego biznesu nie położyć?
Przy moich rodzicach, którzy odnieśli ogromny sukces, zbudowanie silnej pozycji wśród pracowników, przeforsowanie swojego pomysłu, za którym pójdzie zespół, to ogromne osiągnięcie.
Co z dzisiejszej perspektywy dla Pana stanowi największe wyzwanie, jeżeli chodzi o zarządzanie ludźmi?
Współpracuję z niebywale utalentowanymi ludźmi. Oni traktują tę organizację jak swoją. Jestem dumny, że mogę z nimi pracować. Tworzymy zgrany zespół. Chociaż to był proces. Jeszcze kilka lat temu każdy zajmował się swoim ogródkiem. I dziś też tak jest, ale znacznie poprawiła się współpraca między liniami biznesowymi i poszczególnymi departamentami. Projekty, które wdrażam, jej wymagają. Wspomagamy się szkoleniami z komunikacji międzyludzkiej i wspólnymi wyjazdami, które organizujemy raz na kwartał dla kadry zarządzającej. To nam dało niesamowitego kopa w relacjach, także tych pozazawodowych.
Ma Pan umiejętność czerpania z wiedzy i potencjału tych swoich fajnych ludzi, oddawania im poletka i stwierdzania: jesteś lepszy ode mnie w tym i tym, więc to rób?
Zgadzam się ze Stevem Jobsem, który podobno mawiał, że nie ma sensu zatrudniać inteligentnych ludzi i mówić im, co mają robić. Zatrudniamy ich po to, by to oni wskazali nam, jak mamy działać. Mam fenomenalnych ludzi w zarządzie i wiem, jakie są mocne i słabe strony każdego z nich. Po prostu nie ma menedżerów, którzy potrafią wszystko. Szczególnie w tak dużej organizacji. Dobieram więc najlepsze osoby do zarządzania poszczególnymi działami. Moja rola polega na tym, żeby rozumieć różne obszary funkcjonowania firmy. Nie muszę być specjalistą, ale jestem w stanie rozmawiać i o IT, i o sprzedaży i o księgowości, choć o niej najmniej, i o zarządzaniu, i o analizie danych, o CRM-ie, o produktach, o marketingu, o reklamie, o procesach. Mam wiedzę wystarczającą do tego, by podejmować decyzje, weryfikować, czy nie zbaczamy z kursu, natomiast nie muszę w żaden temat wchodzić bardzo głęboko. Dobrałem sobie osoby, które świetnie zarządzają swoimi obszarami. Muszę mieć jednak świadomość, w czym dany człowiek jest dobry, a w czym nie jest. Jako lider wyznaczam pewne standardy, kierunki i szukam nowych szans dla organizacji. Konsekwentnie staram się odcinać od codziennych operacji w firmie. Nie zawsze mi to wychodzi, czasami mnie kusi, żeby się wtrącić, ale kiedy uświadamiam sobie, jak wiele jest do zrobienia w kwestii operacyjnego zarządzania firmą, to wiem, że inni zrobią to lepiej.
Co Pana inspiruje do wdrażania nowych produktów?
Mam pewną wizję swojej osoby w przyszłości i ją realizuję. Motywuje mnie rywalizacja, na przykład o wielkość firmy. Mobilizuje mnie zazdrość. Jak jestem w Cannes i widzę np. zacumowane piękne łodzie, to zazdroszczę ich posiadaczom. Chciałbym mieć taką. Jak jestem w pięknym miejscu we Włoszech i widzę wspaniały dom, to też chciałbym mieć taki. Motywuje mnie to, że mogę rywalizować i to, że mogę spełniać swoje marzenia. Praca pozwala mi zaspokajać moje zachcianki. (śmiech) Motywuje mnie też wolność decyzyjna i to, że dzięki mojej pracy mogę pomagać innym. Popychają mnie do przodu wizja rozwoju i możliwość konkurowania z innymi przedsiębiorcami w Polsce. Taka zdrowa rywalizacja, fair play, która daje satysfakcję z tego, jak dużą i dobrą firmę udało mi się zbudować.
Jaką pozycję na rynku ma dziś firma?
Jesteśmy liderem w głównych dziedzinach naszej działalności. Jesteśmy niekwestionowanym numerem jeden w branży windykacji na zlecenie – mówię tu o Kaczmarski Inkasso. Mamy też jedną z największych w Polsce kancelarii prawnych wyspecjalizowanych w odzyskiwaniu należności – Via Lex. Mamy najlepszą bazę informacji gospodarczej w Polsce, czyli Krajowy Rejestr Długów. Na tym fundamencie rozwijamy kolejne usługi, umożliwiające klientom weryfikację wiarygodności finansowej kontrahentów, monitoring płatności czy ułatwiające podejmowanie codziennych decyzji biznesowych. Bardzo mocno rozwijamy też nasz biznes w zakresie finansowania przedsiębiorstw. Sfinansowaliśmy już ponad 150 tys. faktur dla blisko 9 tys. przedsiębiorców na łączną kwotę 1 mld zł w ramach eFaktoringu NFG. Jako grupa pracujemy dla ponad 180 tys. firm, świadczymy usługi dla blisko 1 mln konsumentów. I co najważniejsze, klienci nas doceniają. Nasza sytuacja jest dobra, a nawet bardzo dobra. Generalnie rozróżniam cztery scenariusze dla każdej firmy: jest źle, a będzie dobrze; jest dobrze, a będzie źle; jest źle i będzie źle oraz jest dobrze, a będzie jeszcze lepiej. My dzisiaj jesteśmy w tej czwartej fazie.
Ma Pan długoterminowy plan na „jest dobrze, a będzie jeszcze lepiej”?
Zwykle nie planuję długoterminowo. Kiedyś firmy budowały strategie na 10 lat. Dzisiaj, według mnie, rozsądne jest budowanie strategii na dwa lata do przodu. Jest tak dużo zmiennych, które mają na nas wpływ, w Unii Europejskiej, w krajowej polityce i gospodarce, podatkach, że trudno myśleć o planowaniu w długiej perspektywie. To, że dużo się dzieje nie jest niczym złym. To normalność, do której trzeba się przyzwyczaić, podejmować związane z tym wyzwania. Dostosowałem więc narzędzia do sytuacji. Mam złożoną, ale bardzo zwinną organizację. I ta zwinność wynika z mojego charakteru. Podejmuję jakieś decyzje i natychmiast wdrażam je w życie. W ciągu miesiąca byłem w stanie przesunąć zasoby organizacji na nowy projekt i przestawić się o kilka stopni w innym kierunku. Działamy bardzo szybko i bardzo sprawnie. I ludzie mi w tym pomagają. Nadążają za mną.
Natomiast długofalowo trzymamy się wizji, o której wcześniej wspomniałem. To przyświecało moim rodzicom, kiedy zakładali firmę i kolejne biznesy, a co ja kontynuuję –chęć pomocy przedsiębiorcom w zakresie zwiększania ich bezpieczeństwa finansowego, dostarczenie im komplementarnych i logicznych dla nich usług w jednym miejscu. To jest niezmienne.
Cheć pomocy przedsiębiorcom w zakresie zwiększania ich bezpieczeństwa finansowego, dostarczenie im komplementarnych i logicznych dla nich usług w jednym miejscu. To jest niezmienne.
Spójrzmy na zarządzanie przez pryzmat odpowiedzialności. To jest odpowiedzialność za wynik firmy, za jej rozwój i satysfakcję pracowników. Jak Pan to dźwiga?
Ja bym dodał jeszcze jedno: czuję się odpowiedzialny za polski rynek. Wiem, że to brzmi górnolotnie, ale tak jest. Czuję się odpowiedzialny za to, żeby firmy, które zostały oszukane, odzyskały swoje pieniądze. I żeby dawać im narzędzia, dzięki którym będą w stanie skuteczniej chronić się przed nierzetelnym kontrahentami czy dostarczać danych ułatwiających podejmowanie codziennych decyzji. Nie potrafię wyobrazić sobie, że nagle zniknąłby Krajowy Rejestr Długów. Banki i instytucje finansowe, a także dziesiątki tysięcy innych firm, straciłyby miliardy złotych z powodu dłużników. Wracając do pytania o to, jak na mnie oddziałuje ciężar odpowiedzialności, to szczerze mówiąc, nie robi mi to żadnej różnicy. Nie mam w ogóle żadnych emocji z tym związanych. Mam swoją rolę do odegrania jak Brad Pitt. (śmiech) Mam odegrać jakąś rolę w filmie, który nazywa się życie, i ją odgrywam najlepiej jak potrafię i przygotowuję się do tej roli codziennie, czytając książki, analizując rynek, patrząc, co robią inni. To jest moja rola w organizacji. Jestem jednym z jej trybów.
W czym znajduje Pan odcięcie od pracy? Ma Pan w ogóle taką potrzebę i takie momenty, że mówi sobie: dobra, teraz muszę sobie zrobić tydzień wolnego? I co Pan przez ten tydzień bez pracy robi?
Nie, tydzień to nie. Maksymalnie możemy mówić o kilku godzinach. (śmiech) Potrafię powiedzieć: mam fatalny dzień, robię sobie trochę wolnego, ale szybko się ładuję i już kolejnego dnia wracam do pracy. (śmiech) Nie mam tak, jak niektórzy znani przedsiębiorcy, że jadę na bezludną wyspę i tam siedzę miesiąc, medytuję, nurkuję czy wspinam się po górach. Firma jest integralną częścią mojego życia, zabieram ją ze sobą wszędzie i zawsze. Niezależnie od tego, czy oglądam Netflixa, bo tam też mnie coś może zainspirować, czy jestem na spotkaniu, ona jest ze mną zawsze, z mniejszą bądź większą intensywnością. Dla mnie firma jest jak dziecko. Jeżeli ma się dziecko, to bez względu na to, czy się je widzi, czy też akurat jest się na drugiej półkuli, to wciąż czuje się za nie tak samo odpowiedzialnym. I im dłużej się tego dziecka nie widzi, tym ma się większe, jeśli można tak powiedzieć, wyrzuty sumienia. Przynajmniej ze mną tak jest. I jak tylko oddalam się od firmy, to momentalnie dopadają mnie wyrzuty sumienia i szybko do niej wracam.
