To rzekome tłumaczenie chińskiej klątwy(1), prześladuje nas od dziesiątek lat. Przemiany polityczne, wejście do grona państw z gospodarką rynkową, dynamiczny rozwój firm i przedsiębiorstw, nieprzewidywalna ekspansja i upowszechnienie technologii i wiele innych czynników powoduje, że znajdujemy się w rytmie ciągłych zmian, wymagających bardzo elastycznego podejścia w obszarze zarządzania.
Wydarzenia ostatnich trzech lat (COVID-19, wojna w Ukrainie, różne decyzje polityczne) jeszcze bardziej spotęgowały szybkozmienność, arcyzłożoność, niepewność i niejednoznaczność rzeczywistości biznesowej. Żyjemy w świecie VUCA2, który wymaga od nas zmiany kanonów zarządzania z maksymalnie ustrukturyzowanych, uporządkowanych na bardziej elastyczne, „zwinne”, „szczupłe”.
Reagować na skutki zawirowań biznesowych
Bob Johansen (Institute for the Future) zaproponował kilka sposobów, które są formą reakcji i mitygowania skutków zawirowań biznesowych wywołanych rzeczywistością VUCA.
Odpowiedzią na VOLATILITY (ulotność, szybkozmienność) może być zmiana postrzegania wizji w organizacji (VISION). Zamiast tworzenia sztywnych planów i kontrolowania ich postępu poprzez twarde wskaźniki (czas versus postęp działań, kluczowe wskaźniki wydajności, wynik ekonomiczny), lepiej zadbać o aktualną wizję organizacji lub wizję konkretnego przedsięwzięcia, czyli opis stanu docelowego. Wizja wskazuje kierunek, jest „latarnią morską w czasie burzy” a sposób dotarcia do celu pozostawiony jest menedżerom operacyjnym lub wręcz „zespołom samostanowiącym”, posiadającym odpowiednie narzędzia („zwinne”, „szczupłe”) do osiągania celu.
Reakcją na UNCERTAINTY (niepewność) jest zrozumienie (UNDERSTANDING). Wymaga to od menedżerów rozwinięcia zdolności pozyskiwania informacji z otoczenia.
Skąd wziąć rzetelne informacje?
W świecie „zanurzonym” w technologii, z masą informacji, problemem staje się zebranie rzetelnych (prawdziwych) informacji, kluczowych do oceny sytuacji. Efektywna komunikacja oraz stworzenie warunków do otwartej jej wymiany (z pracownikami, klientami, dostawcami itp.) jest kluczowe do zbierania informacji, w celu prawidłowego podejmowania decyzji.
Kolejnym elementem VUCA jest COMPLEXITY (złożoność), czyli nakładające się na siebie różne obszary działalności oraz coraz większy wpływ różnorodnych czynników zewnętrznych (np. polityka rządu naszych dostawców wpływająca na nasz łańcuch dostaw). Reakcją może być uzyskanie jasności, przejrzystości (CLARITY) przynajmniej w obszarach zależnych od nas. Wprowadzenie jasnego, elastycznego systemu zarządzania wewnątrz firmy, decentralizacja ośrodków decyzyjnych, z jednoczesnym ich doprecyzowaniem, opracowanie wysokopoziomowych procedur operacyjnych (bez wchodzenia w zbędne, usztywniające szczegóły), użycie zwinnych oraz szczupłych metodyk zarządzania projektami, to pomysły na zbudowanie własnego „oka cyklonu”, czyli spokojnego miejsca, wokół którego szaleje żywioł.
Ostatnim elementem układanki jest AMBIGUITY (niejednoznaczność), na którą lekarstwem może być zwinność (Agility). Niestety, wokół zwinności powstało wiele nieporozumień. Niektórzy menedżerowie identyfikują działania zwinne jako błyskawiczne, bez planowania, analiz, często jedynym parametrem jest szybkość działania, co doprowadza do chaosu, bałaganu. Zwinność może być uporządkowana, a na pewno powinna być efektywna. Oznacza, umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów – postawienie hipotezy, a następnie przeprowadzenie testu, pozwala na sprawdzenie, czy dane działanie przynosi zakładany rezultat. Należy jednak sobie uświadomić, że użycie zwinności czasami mija się z celem i powoduje niepotrzebne straty. Jeśli przedsięwzięcie ma ściśle określony cel i dokładnie wiemy, co chcemy osiągnąć, działamy w miarę w ustabilizowanym środowisku z odpowiednim buforem czasu, powinniśmy wybrać tradycyjne lub szczupłe metody zarządzania.
Przyjąć inną strategię zarządzania
Oczywiście, nie ma przepisu na rozwiązanie wszystkich problemów VUCA (tak jak nie ma jednego przepisu na poczucie szczęścia), ale należy sobie uświadomić, że w zmieniającej się dynamicznie rzeczywistości musimy przyjąć nieco inną strategię zarządzania, traktując „narzędzia zarządcze” jako bardzo otwarty zbiór i dać sobie prawo (możliwość) doboru narzędzia do określonej sytuacji, zależnej od kultury organizacyjnej, specyfiki działań i otoczenia biznesowego. Mówiąc kolokwialnie, ograniczenia wprowadzane przez niektóre organizacje (np. wybór tylko jednej, jedynie słusznej, metodyki prowadzenia projektów) przypomina deklarację właściciela warsztatu samochodowego, że wszystkich napraw będzie dokonywał młotkiem. Niby można, ale jest to bardzo nieefektywne.
1. Fraza ta, po raz pierwszy została użyta w 1889 przez Brytyjczyka Josepha Chamberlaina podczas przemówienia politycznego. Powiedzenie jest apokryficzne i do tej pory nie odnaleziono chińskiego źródła.
2. Po raz pierwszy użyto tego pojęcia w roku 1987, włączając go do programów nauczania Army War College. W różnych źródłach wskazuje się różne osoby, które po raz pierwszy użyły tego akronimu. Bardzo często wskazuje się Warrena Bennisa i Burta Nanus.
Wojciech Ożga
specjalista w obszarze zarządzania projektami, autor aplikacji internetowych, opiekun kierunku Zarządzanie Projektami w Wyższej Szkole Bankowej.
