O ludziach, kulturze i Blue Spirit Volvo Trucks
W świecie, w którym tempo zmian przyspiesza, a presja na krótkoterminowe wyniki rośnie, coraz wyraźniej widać, że prawdziwą przewagą konkurencyjną staje się jakość przywództwa.
Badania McKinsey & Company pokazują, że firmy z większym udziałem kobiet w zarządach mają o 25 proc. wyższe prawdopodobieństwo osiągania ponadprzeciętnych wyników finansowych. Z kolei raport Credit Suisse potwierdza, że organizacje z co najmniej jedną kobietą w zarządzie generują wyższy zwrot z kapitału i stabilniejszy wzrost w długim okresie.
Rozmawiamy z Małgorzatą Kulis, prezes zarządu Volvo Trucks Polska, liderką, która od niemal 27 lat współtworzy Grupę Volvo w Polsce i od 2012 r. kieruje Volvo Trucks Polska. To rozmowa o decyzjach, które budują organizacje na lata, o kulturze opartej na zaufaniu i odpowiedzialności oraz o Blue Spirit – duchu współpracy i sprawczości, który od lat definiuje DNA Volvo Trucks.
Co dziś – z perspektywy niemal 27 lat w Grupie Volvo – uważa Pani za swoją najistotniejszą decyzję przywódczą?
Najważniejszą decyzją było dla mnie zawsze to samo: stawiać na ludzi i na długoterminowość, nawet wtedy, kiedy rynek wymaga nagłych ruchów. W praktyce oznacza to budowanie zespołów opartych na zaufaniu, rozwijanie talentów i dawanie przestrzeni do odpowiedzialności.
Nie da się zarządzać dużą organizacją, udając, że lider wie wszystko najlepiej. Trzeba być autentycznym i świadomym swoich słabszych stron, umieć słuchać, tworzyć warunki do działania i być konsekwentnym. I to dotyczy każdego lidera, niezależnie od płci.
Dziś to podejście ma twarde potwierdzenie w danych. Według Gallupa zespoły o wysokim poziomie zaangażowania osiągają o 21 proc. wyższą rentowność. Długofalowe inwestowanie w ludzi nie jest więc kosztem – jest jedną z najbardziej opłacalnych decyzji strategicznych.
Jak definiuje Pani wpływ liderki w dużej, międzynarodowej organizacji – gdzie on realnie się zaczyna, a gdzie kończy?
Wpływ lidera zaczyna się tam, gdzie zaczyna się kultura organizacyjna. W decyzjach, w codziennych zachowaniach, w tym, co jest nagradzane, a co nie jest akceptowane.
Kończy się w momencie, w którym lider próbuje kontrolować wszystko sam. Dobra organizacja działa wtedy, kiedy ludzie rozumieją kierunek i czują sprawczość. Rolą lidera jest nadawanie sensu, priorytetów i rytmu, a nie mikrozarządzanie.
Dla mnie bardzo istotna w tym wszystkim jest też transparentność i jasna komunikacja. W Volvo Trucks mówimy o Blue Spirit – duchu współpracy, odpowiedzialności i zaufania. To nie jest hasło na slajdach. To jest codzienna praktyka.
W czasach niepewności właśnie te elementy budują zaufanie, a zaufanie, jak pokazują badania Edelman Trust Barometer, jest dziś jednym z kluczowych czynników utrzymania lojalności pracowników.
Samotność lidera i ciężar trudnych decyzji?
W przywództwie jest jeszcze jeden wymiar, o którym rzadko mówi się głośno: samotność lidera. Im wyżej w organizacji, tym mniej osób, z którymi można szczerze podzielić się ciężarem decyzji. Są momenty, w których lider musi podjąć wybory niepopularne, trudne emocjonalnie i kosztowne wizerunkowo, ale konieczne z punktu widzenia przyszłości firmy.
To są decyzje o zmianach strukturalnych, kierunkach strategicznych, inwestycjach, które chwilowo obniżają wyniki, albo o rozstaniach z ludźmi. One nigdy nie są łatwe. I nigdy nie są w pełni akceptowane, bolą.
Ale właśnie w takich momentach weryfikuje się dojrzałość przywódcza. Lider nie jest od tego, żeby być lubianym. Jest od tego, żeby brać odpowiedzialność za długofalowy rozwój organizacji – nawet jeśli oznacza to chwilowy opór, niezrozumienie czy osobistą cenę.
Jak pokazują badania PwC, ponad 60 proc. MD wskazuje, że najtrudniejsze decyzje strategiczne są jednocześnie najbardziej kluczowe dla długoterminowego wzrostu firmy. Przywództwo to więc nie tylko inspirowanie i wspieranie zespołów, ale także umiejętność bycia samotnym w decyzjach, które mają konsekwencje na lata.
Jak zmieniło się Pani podejście do zarządzania ludźmi na przestrzeni lat?
Dzisiaj jestem jeszcze bardziej przekonana, że „zarządzanie to nie jest coś, co robi się ludziom, ale coś, co robi się razem z ludźmi”. Z czasem rośnie też świadomość, że każdy zespół potrzebuje innego stylu prowadzenia, a do tego dochodzi zmiana pokoleniowa.
Są momenty, kiedy trzeba dać dużo autonomii, a są takie, kiedy sytuacja wymaga jasnych decyzji i kierunku. W kryzysie ludzie oczekują spokoju, prostych zasad, kierunku i komunikacji. W stabilnych czasach – rozwoju i inspiracji.
Dzisiejsze przywództwo coraz mniej przypomina hierarchiczną strukturę, a coraz bardziej – umiejętność budowania relacji i szybkiej adaptacji. I to właśnie te kompetencje – empatia, samoświadomość, komunikacja, elastyczność – coraz częściej decydują o skuteczności liderów.
Co było dla Pani największym wyzwaniem po objęciu stanowiska dyrektor zarządzającej Volvo Trucks Polska w 2012 r.?
Największym wyzwaniem było wejście w nowy obszar i jednocześnie zmierzenie się z tym, że branża była mocno stereotypowa. Przyszłam z Volvo Financial Services do Volvo Trucks i miałam świadomość, że nie jestem osobą techniczną, nie zarządzałam też wcześniej obszarem serwisowym.
Musiałam szybko zbudować swój autorytet aby wejść w sieć posprzedażną i trafnie oceniać realia i szanse rynku pojazdów użytkowych, aby być partnerem zarówno dla naszych klientów jak i moich współpracowników. Ale potraktowałam to jako rozwój, nie jako przeszkodę. Wiedziałam, że mogę wygrać ciekawością, zaangażowaniem, konsekwencją i zaufaniem do ludzi, którzy są ekspertami.
Sprostanie temu wyzwaniu to jest jedna z moich największych satysfakcji biznesowych. I jednocześnie dowód na to, że doświadczenie przywódcze nie musi wynikać wyłącznie z twardych kompetencji i technicznego backgroundu – kluczowe są zdolność uczenia się i budowania zespołów.
Często powtarza Pani, że „siłą firmy są ludzie” – jak ta filozofia przekłada się na codzienne decyzje menedżerskie?
To bardzo konkretne. Po pierwsze: najpierw człowiek, potem tabelki. Biznes bez ludzi nie istnieje.
Po drugie: budowanie środowiska, w którym ludzie wiedzą, po co coś robimy. Po trzecie: dawanie kredytu zaufania, otwartość na błędy, które nas uczą i wzmacniają i głośne docenianie tego, co działa.
Wierzę w swoją intuicję do ludzi, empatię i w to, że rolą lidera jest uwalniać potencjał – a nie go blokować. Efekty przychodzą jako konsekwencja. I tym właśnie odznacza się nie tylko mój najbliższy zespół, ale cała organizacja Volvo Trucks Polska.
Dane potwierdzają, że takie podejście działa: według Deloitte organizacje o silnej kulturze zaufania osiągają nawet o 50 proc. wyższe wskaźniki innowacyjności.
Jak udaje się Pani łączyć korporacyjną skalę z wartościami typowymi dla firm rodzinnych?
Skala daje silne podstawy, narzędzia, procesy i stabilność, ale wartości buduje się lokalnie – w relacjach. Można być częścią międzynarodowej grupy i jednocześnie tworzyć atmosferę, w której ludzie czują się zauważeni.
Dla mnie to oznacza bliskość z zespołem, uważność i szacunek do codziennej pracy – także tej wykonywanej w serwisie czy w terenie.
Kiedy ludzie czują, że są częścią czegoś większego, chcą brać odpowiedzialność. W Volvo Trucks doszliśmy do momentu, w którym po prostu lubimy spędzać ze sobą czas i razem pracować.
Volvo Trucks jest naprawdę wyjątkową organizacją – taką, która daje ludziom szanse i realne perspektywy szeroko rozumianego rozwoju: zawodowego, kompetencyjnego, przywódczego i osobistego. To firma, w której można budować karierę na lata, zmieniać role, rozwijać się w różnych obszarach i mieć wpływ. To jedna z tych rzeczy, z których jestem najbardziej dumna.
Jakie kompetencje kobiet są dziś szczególnie kluczowe w zarządzaniu dużymi organizacjami?
Empatia, uważność, umiejętność budowania relacji i konsekwencja. Kobiety często mają też większą skłonność do przygotowania i analizowania ryzyka – czasem aż za bardzo.
Warto to przekuć w siłę, ale bez perfekcjonizmu, który potrafi blokować.
Dzisiaj, kiedy zarządzamy zespołami wielopokoleniowymi, a rynek zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, kluczowe są komunikacja, elastyczność i samoświadomość.
To nie są „miękkie” kompetencje. Według Harvard Business Review właśnie one w największym stopniu korelują z długoterminową efektywnością zespołów i odpornością organizacji na kryzysy.
Jaką jedną zasadę wyniesioną z życia prywatnego przenosi Pani do świata zarządzania?
Szacunek do ludzi i odpowiedzialność za słowo. W życiu prywatnym nauczyłam się, że relacje buduje się na konsekwencji i zaufaniu – nie na obietnicach bez pokrycia. I dokładnie to samo obowiązuje w zarządzaniu.
Jeśli coś mówię zespołowi, to znaczy, że biorę za to odpowiedzialność. Jeśli podejmuję decyzję, to nie uciekam od jej konsekwencji. A jeśli popełnię błąd – potrafię to przyznać, przeprosić.
Druga rzecz to umiejętność odpuszczania kontroli. W życiu nie da się wszystkiego zaplanować i przewidzieć. W biznesie jest tak samo. Trzeba dać ludziom przestrzeń, zaufać ich kompetencjom i pozwolić im działać po swojemu – nawet jeśli czasem zrobią coś inaczej, niż ja bym to zrobiła. Dziś to wiem.
To paradoks przywództwa: im mniej próbujesz kontrolować, tym silniejszą i bardziej odpowiedzialną organizację budujesz.
Dziękuję za tę rozmowę i szansę podzielenia się swoim doświadczeniem. Po raz kolejny myślę sobie, że nowoczesne przywództwo nie polega na sile głosu, ale na sile decyzji. Nie na perfekcyjnych planach, ale na konsekwencji w działaniu. Nie na byciu zawsze najlepszym i lubianym, ale na byciu odpowiedzialnym: za siebie i za ludzi.
W świecie, w którym krótkoterminowe wyniki często wygrywają z długofalową wizją, takie liderstwo jest nadal rzadkie – i coraz bardziej potrzebne. Oparte na zaufaniu, kulturze, relacjach i odwadze do podejmowania niepopularnych decyzji.
To również dowód na to, że kompetencje kobiet w biznesie nie są „alternatywą” dla klasycznego modelu zarządzania, ale jego naturalną ewolucją. Empatia, konsekwencja, komunikacja i samoświadomość przestają być miękkimi dodatkami – stają się twardą przewagą konkurencyjną.
Bo ostatecznie organizacje nie rosną dzięki strategiom zapisanym w prezentacjach. Rosną dzięki ludziom, którym ktoś okazał zaufanie, wytyczył kierunek i sens. I dzięki liderom, którzy mają odwagę brać na siebie ciężar decyzji, gdy jest trudno.
W Volvo Trucks nazywamy to Blue Spirit. I właśnie ten duch – odpowiedzialności, współpracy i sprawczości – sprawia, że ta organizacja naprawdę daje ludziom skrzydła.
