Różnorodność płciowa to kluczowy element efektywności przedsiębiorstw. Pozwala ona budować inkluzywną kulturę organizacji. Dzięki niej firmy są lepiej dopasowane do rynku i oczekiwań klientów, a także uzyskują lepsze wyniki finansowe, o czym świadczą liczne badania. Temat ten jest w przestrzeni publicznej od kilku lat, w efekcie reprezentacja kobiet na średnim szczeblu jest dziś na zadowalającym poziomie. Nadal jednak istnieje tzw. szklany sufit.
W Michael Page, wiodącej firmie rekrutacyjnej na świecie, od dawna zajmujemy się tematem kobiet na stanowiskach kierowniczych, równocześnie dbając, by w naszej firmie była odpowiednia ich reprezentacja. Różnorodność jest dla nas niezwykle ważna. Naszym celem jest ponadto kreowanie rynku pracy oraz wyznaczanie trendów i najlepszych standardów.
Wciąż niewykorzystany potencjał kobiet
Raport McKinsey „Diversity wins: How inclusion matters”1 pokazuje, że firmy o wyższej różnorodności płci mają aż o 25 proc. wyższe prawdopodobieństwo uzyskania lepszej rentowności niż konkurencja. Podobne wnioski płyną z analizy BCG „The Mix That Matters”2, która dodatkowo wskazuje, że organizacje te mają wyższy wskaźnik innowacyjności i są bardziej skłonne do podejmowania ryzyk. Ponadto opracowanie PWC „Women on Boards: Why it Matters”3 ujawniło, że firmy z większym odsetkiem kobiet w zarządach są skuteczniejsze w zakresie realizacji strategii długoterminowych.
Temat różnorodności płci w biznesie zaczął się od branż, które są uważane za typowo męskie lub żeńskie. Zajęły się nim instytucje, fundacje i stowarzyszenia, które walczą ze stereotypami i niwelują nierówności. Przykładem takiego działania jest kampania „Kobiety na Politechniki”. Dzięki tego typu akcjom pośrednio zwiększa się odsetek menadżerek przede wszystkim na szczeblu średnim.
Obecnie na rynku pracy prawdziwym wyzwaniem jest dalszy rozwój kobiet. Różnorodność na poziomie liderskim nie jest jeszcze zadowalająca. Jak pokazał raport Grant Thornton, „Woman in business”4, odsetek kobiet na stanowiskach kierowniczych wzrasta powoli. W 2023 r. wynosił tylko 32,4 proc. – to zaledwie 0,5 p.p. więcej niż w 2022 r. (31,9 proc.) i 3,7 p.p. więcej w porównaniu z 2020 r. (28,7 proc.).
Przyczyn tak dużej rozbieżności jest wiele, począwszy od szklanego sufitu, który utrudnia kobietom awans na wysokie pozycje. Widzimy wzrost liczby kobiet na stanowiskach średniego managementu, jednak ciężko im przejść do zarządu czy leadershipu. Wciąż też istnieje przekonanie, że mężczyźni lepiej spisują się w rolach decyzyjnych. Ta bariera jest powiązana z uwarunkowaniami kulturowymi. W dalszym ciągu występuje nierówność w kwestii opieki nad domem, dziećmi czy odpowiedzialności za zarabianie pieniędzy. To się jednak zmienia – mężczyźni coraz częściej decydują się na choćby urlop tacierzyński. Istotną rolę odgrywają też uwarunkowania biologiczne czy psychofizyczne. Kobiety cechuje ogółem mniejsza wiara w siebie w sytuacji awansu. Wynika to m.in. z niedostatecznie wielu wzorców do naśladowania.
Strategie i dobre praktyki włączające kobiety
W czerwcu 2022 r. przyjęta została unijna dyrektywa „Women on Boards”, której celem jest zwiększenie reprezentacji kobiet na stanowiskach kierowniczych w dużych spółkach giełdowych w Unii Europejskiej. Do 2026 r. w zarządach tych firm musi zasiąść 40 proc. kobiet. To z jednej strony zadanie dla liderów, obecnych zarządów i działów HR, ale też dla całego środowiska biznesowego i społeczeństwa.
W Michael Page obserwujemy zmiany w tym kierunku. Klienci często pytają o działania firm, dobre praktyki i sposoby przygotowania do zmian. Organizacje wprowadzają przede wszystkim politykę równości płci, zapewniając m.in. równe szanse przy rekrutacjach i awansach. W trakcie tych procesów zgłaszane są nam potrzeby budowania różnorodnych zespołów lub wyrównywania reprezentacji danej płci. To pokazuje, że świadomość w biznesie jest coraz większa.
Według mnie najlepszą strategią jest rozwój i mentoring kobiet oraz przygotowanie ich do pełnienia ról zarządczych. Na rynku funkcjonują różnego rodzaju firmy prowadzące specjalne programy dla kobiet aspirujących do ról kierowniczych. Inicjatywy te pomagają w rozwoju umiejętności liderskich, budowaniu sieci kontaktów zawodowych czy wymianie najlepszych praktyk. Przygotowują do objęcia wyższego stanowiska pod kątem biznesowym i mentalnym. Przykładami takich organizacji są Fundacja Liderek Biznesu i Sukces Pisany Szminką, wraz z fundacją WłączeniPlus. W Michael Page regularnie organizujemy spotkania menedżerek średniego szczebla i na podstawie wspólnie wypracowanych wniosków dopasowujemy programy mentoringu. Współpracujemy też z organizacjami, wspierającymi nas w tych działaniach.
Ważne jest też inwestowanie w edukację i rozwój zawodowy kobiet. Firmy współpracują z uczelniami, organizacjami branżowymi i non-profit, żeby zwiększyć różnorodność płci w poszczególnych „męskich” branżach i pokazać, że kobiety mogą pełnić rolę zarządcze czy brać udział w podejmowaniu kluczowych decyzji. Stypendia oraz fundusze rozwojowe w tych obszarach pomagają aktywizować kobiety i zwiększać różnorodność.
Kobiety szczególnie potrzebują elastyczności w pracy oraz równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. To również pomaga im w budowaniu pewności siebie i wiary w to, że mogą pełnić wysokie role. Firmy wprowadzają m.in. elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej czy urlopy opiekuńcze. Innym benefitem, który dopiero zaczyna pojawiać się na rynku, jest zwolnienie na dni menstruacyjne. Takie rozwiązanie doskonale sprawdza się w Michael Page – raz w miesiącu możemy wykorzystać dzień wolny, co więcej, nie odlicza się go z puli urlopu.
Przy urlopach macierzyńskich warto też wspomnieć o wsparciu dla kobiet, które wracają do obowiązków służbowych po urodzeniu dziecka. Ważne jest, aby organizacje tworzyły środowisko, w którym rodzice – nie tylko matki – czują się ważni dla pracodawców i dobrze rozumiani. Często wdrażane są więc praktyki, które ułatwią powrót po dłuższej nieobecności i umożliwiają dalszy rozwój. Należą do nich np. dostosowanie godzin czy miejsca pracy, a także inne dodatkowe benefity w postaci szkoleń czy wyrównujących wiedzę kursów.
Firmy budują na inkluzywności i transparentności swoją kulturę organizacyjną. Promują tym samym równość, różnorodność oraz przeciwdziałają seksizmowi i stereotypom płciowym w miejscu pracy, które mogą ograniczać awanse kobiet czy przejrzystość w zakresie promocji i wynagrodzeń. Szczególnie jasno określone, dostępne dla pracowników warunki związane ze ścieżką kariery sprawdzają się w wielu organizacjach.
To, czy firmy są przygotowane do wdrożenia unijnej dyrektywy zależy przede wszystkim od budowania świadomości zarządów i liderów. Kluczowa jest także praca działów HR w kontekście uświadamiania, że różnorodność jest potrzebna. Mam nadzieję, że nadchodzące zmiany realnie wpłyną na obecność kobiet w zarządach, ich głos będzie brany pod uwagę i będą miały realny wpływ na swoje organizacje.
1. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
2. https://www.bcg.com/publications/2017/people-organization-leadership-talent-innovation-through-diversity-mix-that-matters
3. https://www.pwc.com/us/en/library/podcasts/pulse-series/women-on-boards.html
4. https://www.grantthornton.global/en/insights/women-in-business-2023/the-push-for-parity/
