Z Mateuszem Skibą, Client Relationship Manager & Internal Trainer w Grafton Recruitment, rozmawiała Justyna Szymańska.
Jak należy rozumieć różnorodność?
Różnorodność postrzega się w kategoriach płci, wieku, przynależności rasowej, narodowej i etnicznej, wyznania i światopoglądu, stanu zdrowia, orientacji psychoseksualnej. Mówi się o niej także w odniesieniu do statusu rodzinnego i stylu życia. W obszarze zawodowym dotyczy ona także kompetencji, talentów oraz doświadczeń. Łączy się z koncepcją włączenia społecznego i polityką równych szans, stąd skrót, którym firmy często się posługują – DEI (Diversity, Equity and Inclusion).
Perspektywa różnorodności jest istotna już na etapie rekrutacji i zatrudnienia, kiedy należy myśleć o odpowiednim włączeniu kandydata do organizacji, którą musi poznać i w pełni się nią zintegrować.
Coraz więcej firm z różnorodności czyni swój znak rozpoznawczy, wpisuje ją w strategię firmy, wiąże z nią misję i wartości. Jakie argumenty przeważają?
Firmy, nie tylko międzynarodowe korporacje, dostrzegają korzyści, jakie wynikają z budowania zespołów zróżnicowanych pod względem płci, wieku, doświadczenia czy przynależności kulturowej. Osiągają one świetne wyniki, najczęściej lepsze niż te, w których tej różnorodności nie ma. Świadczy to o nowoczesnym podejściu, dojrzałości w obszarze polityki CSR, ale też po prostu się opłaca.
Zarządzanie różnorodnością wymaga prawdziwego, nowoczesnego przywództwa, ale sprawdza się, gdyż zróżnicowane zespoły bazują na odmiennych cechach każdej z tworzących je osób. Są bardziej kreatywne, gdyż wykorzystują komplementarną wiedzę, różne kompetencje i doświadczenia. Wśród atutów różnorodności klienci Grafton Recruitment podkreślają mnogość perspektyw, co pozytywnie wpływa na realizację celów biznesowych – pracownicy efektywniej dostosowują się do oczekiwań klientów, najczęściej międzynarodowych korporacji, czyli organizacji, które z racji rozrzucenia geograficznego różnorodność mają w swoim DNA.
Istotny jest także aspekt wizerunkowy – wdrożenie podejścia DEI wpływa na postrzeganie firmy i zwiększa jej atrakcyjność na rynku pracy. Takim organizacjom łatwiej pozyskać talenty i zwiększać satysfakcję już zatrudnionych. Z licznych badań, także Grafton Recruitment wynika, że dla pracowników – obok wynagrodzenia czy benefitów – coraz bardziej liczy się kultura organizacyjna firmy, atmosfera, możliwości rozwoju. Ciekawe informacje przynosi najnowsze badanie Forum Odpowiedzialnego Biznesu dotyczące stanu zarządzania DEI w Polsce. Najczęściej wskazywane korzyści odnosiły się właśnie do wizerunku firmy (75 proc.). Zrozumienie potrzeb klientów wskazywało 65 proc. badanych.
W jakim stopniu takie podejście jest powszechne w Polsce?
Podam przykład. Z raportu Grafton Recruitment „Pokolenia na polskim rynku pracy” wynika, że różnorodność cenią sobie zarówno pracodawcy, jak i pracownicy, podający jako atut wielopokoleniowego środowiska pracy możliwość uczenia się od siebie nawzajem i wymiany doświadczeń. W jakim stopniu rzeczywiście pracodawcy podchodzą do wykorzystywania tego potencjału? Według danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego ponad 60 proc. Polaków powyżej 40. roku życia dostrzega, że doświadczenie i wiedza osób w wieku 60+ nie są doceniane. W rezultacie 8 proc. 60-latków odczuwa dyskryminację ze względu na wiek w miejscu pracy, a wśród osób 40+ wskazuje na to 3 proc. badanych.
Jednocześnie, jak wynika z badania Forum Odpowiedzialnego Biznesu dotyczącego zarządzania DEI w Polsce, 49 proc. firm zna pojęcie zarządzania różnorodnością, niewiele mniej, gdyż 45 proc. firm ma formalny dokument dotyczący przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji czy molestowaniu. Za to tylko 3% organizacji posiada odrębny, formalny dokument poświęcony strategii firm w zakresie zarządzania różnorodnością. Może się wydawać, że to mało, ale przecież jeszcze nie tak dawno temu nie było wcale tego rodzaju opracowań. Podejście zarządzania różnorodnością rozwinęło się w latach 80. w USA, w Polsce dziesięć lat później, wraz z przemianami politycznymi i gospodarczymi, a co za tym idzie – inwestycjami dużych, międzynarodowych firm, które wprowadzały zachodnie standardy w zarządzaniu i budowaniu kultury organizacyjnej. Ważnym w rozwoju różnorodności było przyjęcie przez Polskę prawa wspólnotowego, czego następstwem były liczne unijne programy, które miały na celu promowanie koncepcji włączenia społecznego i polityki równych szans. Służą temu m.in. zawarte w kartach różnorodności najlepsze praktyki w tym obszarze.
Ciekawym przykładem podejścia „diversity, equity, and inclusion” są centra usług wspólnych dla biznesu.
Sektor BSS od wielu już lat przyczynia się do konkurencyjności polskiego rynku pracy. Zatrudnia pracowników z 60 krajów, którzy w sumie posługują się 38 językami. Podstawowym założeniem sektora jest współpraca międzynarodowa, a przez to międzykulturowa, gdyż działające w różnych geograficznie miejscach firmy potrzebują obsługi wymagającej znajomości języków obcych, procedur, uwarunkowań kulturowych i społecznych. To sektor kojarzony z młodą kadrą, która zresztą nadal przeważa, lepiej odnajdującą się w świecie nowoczesnych rozwiązań technologicznych, lepiej posługującą się językami obcymi, często kilkoma.
Najczęściej poszukujemy dla tego sektora kandydatów z zaawansowanymi umiejętnościami cyfrowymi, związanymi z automatyzacją procesów, architekturą chmury i big data, czyli zbieraniem, przetwarzaniem i analizą dużych zbiorów danych. Wśród oczekiwań są także rozwinięte umiejętności miękkie, otwartość, odnajdywanie się w pracy zespołowej. A jednak od kilkunastu lat nasila się trend inwestowania w różnorodność branży BSS. Coraz częściej słyszymy od klientów prośby o rekrutację osób w różnym wieku, różnej płci, z różnych krajów i kultur. Coraz częściej też zwracają się w kierunku osób z większym doświadczeniem zawodowym.
Jak zarządza się różnorodnością? Trudności są nieodłączną jej częścią.
Po zachłyśnięciu się np. entuzjazmem młodego pokolenia firmy widzą, że jednorodne zespoły, nawet ambitne i pełne pomysłów nie są tak efektywne, jak te zróżnicowane, np. pod względem doświadczeń, wieku czy płci. Bez wątpienia podstawową kwestią jest kultura firmy, jej dojrzałość i otwartość. Równie ważne jest podejście liderów – coraz więcej mówi się np. o inkluzywnym stylu przywództwa, czyli takim, który angażuje wszystkich członków zespołu.
Zarządzanie takimi zespołami wymaga otwartości i akceptacji dla różnorodności, oznacza elastyczność, tworzenie atmosfery współpracy, zrozumienie podobieństw i różnic pokoleń czy kultur, by móc je umiejętnie wykorzystać. To też szacunek dla innego podejścia czy perspektyw. Różnorodny zespół będzie odnosił sukcesy wtedy, kiedy każda z osób będzie mogła wykorzystywać swój potencjał, otwarcie przedstawiać własne opinie oraz otrzyma wsparcie.
Trudności wynikają z różnic, innego podejścia, odmiennej perspektywy, które przy umiejętnym zarządzaniu mogą stać się atutami. Kluczem do poradzenia sobie z barierami jest zrozumienie tych różnic.
